文 / 王雅娟
　

2005年，中国大陆电梯平面媒体市场的领航者框架媒介，以迅雷不及掩耳之势在极短的时间内整合了业内九家优秀公司，完成了其对全国市场的占领，之后又马不停蹄地一举并入分众传媒，成就了这一年最轰动的话题。时至如今，距离2005年10月16日框架正式成为分众传媒的全资子公司在美国纳斯达克上市的日子已经足足过去半年了。如今的框架正处于什么样的状况？在这一系列巨变中又有哪些不为人知的神来之笔？带着这些问题，我们访问了框架媒介的董事长谭智先生。     左图：上海框架广告发展有限公司 董事长 谭智先生

直通车 ( 以下简称“直” ) ： 框架传媒在变动的过程中承受着十几种企业理念和文化错综复杂的冲击与磨合，您是如何驾驭引导的？整合后的框架理念和制度发生了怎样的变化？

谭智（以下建成“谭”）： 有一些动荡是再所难免的，但是我很庆幸在整个过程中我们没有一个“老人”因为变革而离开，包括原来框架的和其他九个公司的，不知这是否可以从一个侧面上说明我们做得还是相当成功？其实在去年的七、八、九三个月我们经历了一个困难期，七八月份整合进来了几个公司，九月份又整合进来两个公司。这样一来，九个公司就有九种不同的管理制度、思维方式、奖励提成制度和佣金制度。举个例子，我们当时有十五种不同的镜框，假如一个客户要做 2000 个版面，就可能会印出十五种不同的样式来。但就是没有听说有人抱怨，没有听说有人反对，要换制度，要乱，就好似大家都认同，我们只要抗过去这三个月，那么后头就没有问题了。

直： 那您在这其中做了哪些工作呢？

谭： 做的主要是“人”的工作，整合后我们对问题进行了“集中处理”。管理层、员工、客户，分别谈，充分地沟通。关键就是要调整好心态，举个例子来说，在去年的收购活动中，在公司内部从来没有出现过“框架收购其他九个公司”这样的说法，我们称之为“整合市场”，是抛弃以往各自为政的散乱状态，是我们合力来做大事！公司整合了，舞台更大平台更广内容更精彩，这是首先达成的共识。

　　2005 年 12 月 31 日 之前都是过渡期，为了稳定人心也为了日后更好的发展，我们分别对客户和员工做出了承诺。对待客户，我们把客户分成两种，一是广告主，对他们框架主要是尊重并承认以前各个公司的合同中规定的广告价格，直到合同结束，宁可亏本也要坚持执行到底。另一种是物业，严格来说我们是他们的客户，整合前力量有限，又要面对激烈的竞争，有的公司签下的楼盘租金很贵，这个我们都承诺继续执行至合同结束，而且还要落实到书面合同，注明比如“原朗媒的合同转到框架名下继续执行”这样的条款。

直： 那面对于公司内部呢？

谭： 很多，对员工对股东，对股东承诺付款，对管理人员呢，要保证给他们证明自己的机会，对销售员保证他们在原公司的业务、福利和工资提成，面儿很广。一般公司对员工的销售指标都订到年底，我们就以年底为限，在此之前你在原公司负责的任务，相应会获得的提成百分比，都会得到承认。甚至遇到一些说不清的情况时宁可公司吃亏也要来兑现，不能亏了员工。比如由于原公司管理人员马虎提成定高了，我们都承认，那不是员工的问题，不能让员工来吃亏。要罚就罚管理层，一个项目不是你负责但是你批的，也要负责。我对管理层对员工都是认真的。

　　九个公司九种提成制度也不过并行而已，唯一需要调整的是当过去两个人的业务重合时，那么就由这两个人来协商解决，因为毕竟只能一个人做。以前在不同的公司两个人要竞争，日子都不容易，但是现在是一家人，各自分工不同，业内一个项目一般只有一个人在做，情况反而更好。

直： 提成比例不同会不会引发新的矛盾？

谭： 不会，因为我们只有半年的过渡期是这样，一开始就对大家说明了。有的员工担忧新制度下自己的收入会不会受到影响，为此我们提出了一个口号“只要你有过去你就有未来”！你过去做得好，公司自然会需要你，有你施展的空间。就像公司的整合，如果过去做得不好根本不会成为我们整合的目标。是因为过去做得好，你才有现在，也就会有将来。通过这样的沟通使大家逐渐放弃一些伴随整合而来的比如不平衡、担忧等负面情绪，融入到新公司来，因为未来没有公司会实行两种以上的福利制度，到 2005 年 12 月 31 日 之前全部兑现完毕， 2006 年 1 月 1 日 之后就是个全新的开始，按照框架新的标准统一执行，大家都觉得这样很好。

直： 那与过去相比，员工的收入和福利比原来是升了还是降了？

谭： 都有可能，在新公司中你如果敢于承担重任，收入就会高于过去，高很多都有可能，但是假如过去的公司是采用大锅饭的形式，那么就有可能收入降低。再比如总监负责制时，总监拿 70% ，剩下的 30% 分给员工，那么新制度下这个总监就很有可能拿的比过去少，其实这本身就对员工不公平，我希望新形式下，对每个员工都是比较公平的。过去我们公司是业内最早提出按照业绩比例来提成的，其他公司如白马、分众都是采用统一的提成标准，比如 3% ，不管大单子小单子都一样，小单子就有可能吃亏。再有当开发新行业时，第一年的业绩肯定不太好，拿 3% ，第二年市场打开了，有了老客户，你的业绩肯定是去年没法比的，但你还拿 3% ，这就不太好了。不同难度的市场提成相同也不公平，我们的新系统就是针对这些的。

直： 能详细介绍一下吗？

谭： 我们每个人的提成比例都不一样，叫做 OTE 系统（ ON TARGET EARNING ），这个系统是做到给你制定一个目标，比如你是一个成熟的销售员，一年工资 20 万，但是你要完成任务才能拿到这 20 万，所以先降到销售员只拿 20 万的 30% ，就是 6 万，每月 5000 块，这是你的基础工资。然后剩下的 14 万要除以你的业绩的总数，比如你一年目标业绩是 500 万，得出一个比例。那么你做满 500 万时刚好拿 14 万元，加起来是 20 万。作得多，比如 1000 万，那么比例就会翻倍，一年就能拿 48 万。这个系统就是激励你超额完成任务的。

　　它也避免了总监和销售员之间争抢单子的情况，因为各拿各的，又重复计算，销售员 500 万的业绩拿 20 万，但是总监下属着四个销售员， OTE 是 30 万，那么总的业绩可能要达到 3000 万，把下属销售员的业绩也同时计算在内，这么一来他一方面自已要签单子，另一方面却不会像以前那种提成方式下会产生直接抢夺销售员单子的事情，他反而会去认真培养下属销售员的业绩，新系统培养的是整个团队的力量，而不仅仅是总监一个人的。

　　同时新系统对过去个人英雄主义的做法也起到了很好的纠正作用，现在要靠集体的力量。整合之后这个系统是一个重点，在我们公司的网页上这也是点击率最高的一个词，哈。说明大家都很关心。

直： 整合后的框架是一种什么样的形象呢？

谭： 有公司过去保留的一些好的文化，沟通、理解。在我们公司从来不存在两个人抢单子的事情，每个人像狼一样冲，但是相撞了就要协调，最终会有一个让步。

直： 那谁来让步怎么判断？

谭： 我们新开发了一种系统，公司内部员工都可以登录使用，正式运行两个多月了，每个人接单都要在上面登陆，以此决定先后顺序，已经有人登记的项目别的人不可以动，除非在时限内你没能力完成，才会转给别人。

直： 您多次提到了新系统，都介绍一下吧。

谭： 好的，我们新建了几个系统，这是其中之一，叫做售前管理系统，还有其他几个。售后管理系统的是业务管理，每一笔业务什么时候结束，什么时候回款都有明确的记载。非常快捷和高效！这是我严刑拷打之后的结果，哈哈。

　　我们的另一个重要系统是 KPI （ Key Performance Indicator ）即关键运营指标，我们把公司整个运营状况中的几个关键词抽出来，进行横向的对比考核，然后用这个指标表示公司运营的现状。

直： 大概是哪几个指标？

谭： 比如：净利润率，销售业绩完成率，平均价格、应收款回款率，一共七八个，要看综合的评价，也就是说签得合同再多，价格太低，公司形同捐献也同样不行， KPI 评价不会高。公司有总的 KPI ，每个部门也都有自己的 KPI 。还有一个系统是资源管理系统，主要是针对我们的楼盘资源，现在还在进行中。最后一个是排版系统，主要是对我们拥有的十一万块版面进行系统管理，方便为客户制定科学的媒介投放方案等。

直： 那么下面我们来问些关于市场的问题。您曾说过：就广告效果而言，在电梯环境中静止画面的效果更好一些，您依然这么认为吗？

谭： 是的，你看液晶电视吧，内容基本上 12 分钟一个循环，电梯前的停留时间 3 分钟，不能保证你走到的时候刚好看到特定的广告吧，看到也好似一闪即过。而我们详细调查过，人们在电梯中的平均停留时间为 12 秒，这段时间非常无聊就只能看广告了，并且电视上的东西远远不可能像电梯平面广告看得仔细，正是由于平面的静态的特性才能达到这种效果。只要家中有电梯，至少一天两次肯定会看到。

直： 以前框架媒介将液晶屏市场出让给分众，据称是因为当时液晶屏市场中已经有分众和聚众两家实力很强的竞争对手，但是 2006 年 1 月 9 日 ，分众传媒成功并购了聚众，情况大不同于从前，框架会重新考虑在电梯中发展液晶屏媒体，以丰富广告的形式吗？

谭： 也不会。因为我们的目标始终是平面，我们可能在写字楼里放平面广告，但是不会在高档公寓中安排液晶电视。这主要是考虑到具体的广告环境，高档公寓的理念是舒心、安静、平和，液晶电视与这种感觉不符，太闹了，所以液晶屏多被放在写字楼里，人口流动量很大。放在高档公寓里的液晶电视的噪音会让人有私有空间被侵犯的感觉，易招致反感。相比之下画面精美的平面广告就很适合这个环境。

直： 您认为电梯广告的利润增长点在何处？

谭： 我认为有四个： 1 、高端向中低端延伸，我们以前集中在 8000 元 / 平方米的楼盘，客户主要是高档化妆品，汽车，首饰，但是一方面这些客户的需求不仅仅这些，另外一方面我们的客户产品线上也不只是由高端产品组成的，比如汽车，我们也做丰田，宝莱等，麦当劳、肯德基、宝洁、联合利华的产品也是高中低端都有的，低端的目标消费群显然更为庞大，广告空间也更大。实际上楼盘本身是一个金字塔，最高端的别墅，是我们不可能介入的空间，接下来就是高档公寓，越往下楼盘的数量越多，假如把标准从 8000 元 / 平方米的楼盘下调到 7000 元 / 平方米，多出来的数字是相当可观的。

　　2 、价格上的增长点，不只是我们，现在广告业整体都在涨价。不必担心垄断会造成哄抬价格，虽然客观上价格每年都在长，从 600 元、 800 元到 960 元，但实际上人员工资、物业、印刷成本都在涨，这些都是促使价格增长的原因。从广告效果来看，我们主张的是精确传播，合理利用客户的广告费是电梯媒体最大的特点，无论如何，比起电视报纸来说我们的电梯媒体都要更划算些，成本相对低廉很多。

　　3 、高中端房地产项目的飞速发展。

　　4 、向二线城市进发，我们还在摸索中，在寻找适合的方式，过去在中心城市中使用的收购兼并的方法可能不再适合了，所以我还在寻找最好的办法。目前我们在二线城市采取的是战略联盟方式，我们和 30 多个城市合作，购买他们的广告资源，为客户提供充分的广告覆盖，以此弥补覆盖率的不足。对二线城市的公司来说也有好处，我们为他们带来的是他们之前不可能拥有的全国性的大客户，互利合作吧。不过我们还是以自己的广告服务为主，我们在北京、上海、广州、深圳、东莞、武汉、南京等城市有分公司，共七个，客户需要在超过这 7 个城市之外打广告时才会动用采购联盟。

　　总的来说，我们公司发展空间巨大，每年营业额翻一番基本上是没有任何问题的，我们今年可以达到 3 个亿以上。

直： 电梯媒介是一种新媒体，与传统媒体相比有何优势？

谭： 框架的全国电梯平面媒体网络，具有典型的面对直接受众精确传播的特点。它是由国内各主要城市及经济发达地区内的中高端商务及居住社区楼宇构成，媒体悬挂于电梯轿厢内部及电梯等候区（候梯厅）的墙壁之上，其所覆盖的受众为工作或居住于楼宇内的城市中高收入群体，广告信息对该人群进行准确、集中、反复地定向传播。城市人口中的这 15% 的高收入人群体不仅具有较高的购买力，还具有决策购买力，他们控制着社会购买力量的 80 ％，而这些人几乎 100 ％覆盖在我们的网络之下。报纸电视的到达率一直是一个问题，但是电梯媒体却能完美达成，即使很多白领基本上不看电视，看报，主要是从网上浏览信息，但不管如何，他们必须坐电梯！整合市场后我们目前在北京、广州市场高级公寓电梯媒体的覆盖率已经达到了 100% 。

直： 您对电梯媒体的未来有何看法？

谭： 我们现在需要的是宣传我们这个媒体，让更多的人了解电梯媒体，之后由于它的作用和价值我们很有可能成为一个强势媒体，但现在还做不到。我们很多的客户都是回头客，他们在同时投放电视报纸等传统媒体时发现，最后的评估结果是电梯媒体效果最好。我对未来很有信心。

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　　框架的全国电梯平面媒体网络，具有典型的面对直接受众精确传播的特点。它是由国内各主要城市及经济发达地区内的中高端商务及居住社区楼宇构成，媒体悬挂于电梯轿厢内部及电梯等候区（候梯厅）的墙壁之上，其所覆盖的受众为工作或居住于楼宇内的城市中高收入群体，广告信息对该人群进行准确、集中、反复地定向传播。

　媒体定位：定位于 “ 金字塔中高端 ” 收入水平的优质商务群体，阅读受众均为高收入强力消费群体

　媒体形式：在高档公寓电梯内设置的镜框看板

　覆盖范围：北京，上海，深圳，广州，武汉，南京，东莞 ......

　媒体表现：静态画面

　媒体优势：A、阅读受众质量高，均为各城市最具消费能力的高收入群体；

　　　　　　B、媒体形式档次高，杜邦可丽耐高档镜框能有效保证客户的品牌形象；

　　　　　　C、媒体高效传播，每天平均 4 次的阅读频次排名其他类型媒体之首；

　　　　　　D、广告干扰度低，密闭的电梯空间决定了它能免受其它 众多广告的干扰；

　　　　　　E、广告关注度高，特殊的空间与环境，使消费者产生主动阅读广告的愿望；

　　　　　　F、视觉冲击力强，近乎零距离的视觉距离会令消费者对广告的印象深刻。