文/袁桂芳
　

　　旺旺集团自 1992 年踏上中国大陆市场以来，依靠拳头产品旺旺雪饼，赢得了中国消费者的普遍喜爱，旺旺品牌所象征的吉祥兴旺的境界，更令广大的中国人向往不已，无论是在汽车里，还是在家门上，到处都可看到“旺旺小子”神奇可爱的形象。

　　大陆市场的成功运作为旺旺成为“世界米龙”奠定了坚实的基础。如今旺旺在大陆市场上市的产品有一百多种，远远多于台湾上市的品种。大陆市场的销售业绩已经占到集团总销售额的 90% 以上，由此可见大陆市场在旺旺所占据的无可替代的地位。如今，旺旺在大陆的业务已经由米果延伸到糖果、乳品、饮料、大米以及白酒等行业，其实力已今非昔比。

一、旺文化，“旺”遍全国

　　旺旺集团于 1992 年正式拓展中国市场，为了提前打响品牌知名度，旺旺反向思维，采取了“未投产，先营销”的经营战略。在投产前半年，公司投入 1000 多万元人民币在大陆进行广告宣传活动，首开内地食品行业大规模广告的先河，引起轰动。

　　在生产线正式运作前三个月，特地从台湾运进了三十多个集装箱的旺旺食品，他们把这些食品分送到长沙市及附近各地的中小学校。旺旺食品鲜美的味道、漂亮的包装立即受到孩子们的喜爱和家长们的青睐，“旺旺”名号不胫而走，以至造成了轰动效应。

　　短短一年，旺旺系列产品在三湘大地妇孺皆知，由于产品在广大消费者心中已经提前留下好感，市场处于等待产品上市的饥饿状态，于是在旺旺投产当年，便创下了产值 2.5 亿元人民币的佳绩。

　　湖南市场取得初步成功后，旺旺开始以湖南为依托向全国发展，先后在南京、上海、杭州、北京、沈阳、成都、广州等地设立了 30 多家工厂。在旺旺的市场分布图上可以清晰的看到，除了福建、江西、海南和吉林外，旺旺的旗子已经插遍了全中国。

　　2001 年下半年，旺旺集团将运营总部由台北迁往上海，显示出旺旺要进一步做强做大中国市场的雄心。

　　在国际舞台上，旺旺也表现不俗，结合国际知名食品集团的资金和技术，旺旺将产品推销到马来西亚、新家坡、泰国、韩国、日本等国及欧美各国，逐步实现多元化、国际化的“世界米龙”跨国企业的宏伟目标。

　　旺旺的持续成功，与其断推陈出新的产品策略密不可分。自 1992 年进入中国大陆食品市场以来，旺旺集团对新产品的开发非常重视，旺旺雪饼、旺仔牛奶等产品始终引导着中国食品市场的潮流。

　　今天，旺旺的产品已经涵盖米果、糖果、休闲食品、饮料、酒类、米、餐饮行业，产品品项多达 130 多种。 在这个庞大的产品体系中，糖果、米果、牛奶是位居主导地位的三大支柱。 至今在旺旺的产品体系中，雪饼依然占有很重要的地位，旺旺雪饼和旺旺仙贝也一直长盛不衰。与此同时，旺旺又不断开发出贝比妈妈、厚烧海台、旺旺“挑豆”系列，旺仔小馒头、旺旺饼干、 旺仔 QQ 糖 等充满个性的产品，不断推陈出新，充分保持品牌的活力。

　　旺仔 QQ 糖自 97 年上市以来，以惊人的速度渗透到中国消费市场的每一个角落，受到不同年龄阶层消费者的青睐，开创了中国软糖市场的先河；黑白配以它浓浓的巧克力香味吸引了千千万万的消费者；泡芙圆小巧可爱的外形注入牛奶与巧克力的内心，成为风靡日本与中国的高档休闲食品；面向众多上班族及白领女性的珍棒，已成为休闲饼干系列中的佼佼者。

　　旺仔牛奶是旺旺集团特别针对儿童设计的保健型牛奶，为行业液态奶中唯一得到国家保健食品认证的产品。旺仔牛奶有别于一般的保鲜奶，在生产工艺和原料配方上有其独特的方面，其长达 15 个月的保质期独树一帜。旺仔牛奶和旺旺其它产品一样倾向于儿童，其添加的 DHA （多元不饱和脂肪酸）有助于儿童大脑的发育，经常食用能改善人的记忆。其配方也专门针对儿童口味加以设计，如今已成为儿童生活中最钟爱的产品之一。

　　旺旺也在试图进入咖啡市场。经过多年的精心规划，在对目前国内咖啡消费市场进行了深入细致的调查后，旺旺依国人口味喜好而研究开发出邦德咖啡。通过引进德国先进成套设备 , 采用咖啡原豆研磨萃取，配以成熟的灌装工艺，最大程度上保证了咖啡的香醇 , 与咖啡馆的咖啡品质相差无几。

　　此外，旺旺还开发出旺旺果冻、旺旺大米以及神旺白酒等产品，新产品的不断开发为保持旺旺品牌的活力做出了不可磨灭的贡献。
　

二、不变怎能一直“旺”

　　“世界米龙”这一称号得来不易，旺旺也倍感珍惜。在旺旺米果事业部就悬挂着这样一 个“金龙”徽标，这条金龙代表了旺旺在创业过程中突出困境、奋力追求的决心与斗志。 然而，伴随着企业规模的扩大，旺旺也出现了一些引起警惕的问题，销售人员在增长，费用在不断增加，虽然业绩每年也都保持增长，但企业的利润却在下降之中。

　　1 、市场应变能力

　　随着市场的变化，旺旺曾经引为自豪的产品优势正在一点点消失，现在的竞争环境与十多年前已不可同日而语，过去，旺旺取得了成功，在一定程度上并不是自身有多么强大，而是因为竞争太少。而现在，环视四周，一大批的竞争对手如上好佳、乐事、达利等相继涌出，产品新技术的普及，消费者对产品需求的多样化，使得这些企业有了广阔的成长空间。

　　而旺旺仍然躺在过去的成绩上，难以迈出实质性的步伐。十多年过去了，虽然旺旺推出了不少新产品，但主打产品，还是当初创业时的那几个，接替的主打产品迟迟没有形成。一旦目前这几个主打产品进入衰退期，旺旺将面临产品断层、后继无人的危险处境。

　　旺旺对市场反应的迟缓还体现在渠道上。 旺旺刚进入大陆市场的时候，中国市场的销售通路主要还是以传统的批发市场为主，旺旺将通路建立在批发商的基础上，依靠批发商向零售店铺货，这在当时确实起到了快速铺货的作用，旺旺产品以最快的速度出现在消费者的面前。

　　然而，大陆市场的逐渐开放，新型商业形态不断出现，超市、大卖场的蓬勃生机已经使传统渠道的重要性大不如前，各个商家都在争夺超市的入场券，因为大家都已经清楚地认识到，谁先进入超市、大卖场，谁就可以抢先一步赢得消费者的选择。

　　而旺旺面对日新月异的变化准备不足，仍然过分依赖传统渠道。在旺旺的主要市场 - 城市市场的主要销售终端 - 商场超市，旺旺的各种竞品层出不穷，纷纷抢占最佳展示位置。

　　虽然旺旺也认识到超市、大卖场的力量，并成立了旺旺集团直营处，但面对众多的大型卖场，旺旺仍然有些不知所措。大型卖场的强势让昔日在批发商面前说一不二的旺旺一时难以适应。如何与大卖场谈判，争取好的展示位置，如何进行经常性的促销、推广宣传，对旺旺来说都略显陌生。

　　这样，我们就看到了在批发市场生龙活虎的旺旺，在商场超市里面却往往难见踪影，尤其是一些在批发市场非常走销，本可以继续深挖的产品却摆不上商场超市的陈列架，即使摆上了，也往往陈列在顾客 难以光顾的 货架底部或顶部等冷区。这样，大片本可以争取的市场拱手让给了竞争对手。

　　2 、销售网络维护

　　即使是在批发市场，旺旺也面临着许多危机。销售人员扮演的主要还是送货员的角色，除了送货、压货，这些销售人员不懂得怎样去为经销商协销，为经销商疏理下游渠道。旺旺的销售部门似乎只关心怎样将产品转移到经销商的仓库中，而很少考虑如何将产品从经销商的仓库转移到消费者的口袋中。而后者才是经销商们最关心的，他们与旺旺的结算方式是先款后货，压力可想而知。

　　很多经销商做旺旺，是冲着旺旺的品牌，旺旺也很明白这一点，并以此津津自乐，产生了店大欺客的心理。在与经销商的合作中，旺旺缺乏双赢意识，注重的是短期利益，对怎样与经销商建立一个长期稳定的互惠互信的网络考虑甚少。

　　在与“大品牌”旺旺打交道的过程中，经销商基本处于被动接受的劣势地位，这一点直接体现在经销商与旺旺签订的合作协议中。在现款现货的基础上，协议规定了严格的退货条款：对于经销商已经购买的产品，如有质量问题需要退货的，必须经过旺旺工厂认定后，才能以八折退货，未经工厂认定的质量问题一律不给退货。

　　这样，对于产品质量问题的认定完全掌握在旺旺手中，使得经销商与旺旺的产品质量纠纷屡见不鲜，严重影响了经销商的忠诚度。旺旺进入大陆十多年，却始终没有能够建立一个稳定的销售网络。在网络越来越重要的市场态势下，旺旺这种泥巴墙而不是钢铁长城式的销售网络无疑为将来埋下了隐患。一旦旺旺出现风吹草动，一旦市场上出现更有希望和潜力的新品，首先倒戈的必然是这些经销商。

　　3 、销售队伍稳定

　　无论是公司的基层员工还是高层主管，在每天上班前都高喊着公司的经营理念——“缘、自信、大团结”，旺旺此举的主要目的就是希望这样的经营理念能由此植根于每位员工的心中，达到从心出发、从行动中体现的目的。

　　可事实上呢？员工高喊口号的背后却是企业认同的偏差。旺旺被很多人形象的称为“食品行业的黄埔军校”，这既是对旺旺的赞誉，反过来看，也隐含着对旺旺的批评：为什么会成为黄埔军校呢？因为学生总有毕业的时候，毕业了就远走高飞。

　　旺旺在很多时候，被当作销售员初入行时的首选，因为旺旺对销售员的门槛比较低，而旺旺作为一个大企业，培训也很多，初入行的销售员可以在旺旺学到很多的东西，这是旺旺的一个优势。

　　但同时，旺旺销售员的待遇普遍偏低，考核也相当严格，再加上公司内部等级制度分明，销售员在这样的环境中难以发挥出更多的能量，无法实现自己的真实价值。因此很多销售员在经受过旺旺的精神洗礼后，逐渐产生了“毕业”的心理，很多成熟的销售员都跳槽去了竞争对手，如新崛起者福建达利、蓝猫食品等，旺旺的人才流失非常严重。

　　新老员工的不断更替，使得销售业绩极不稳定，优秀的销售员与新人之间形成了业绩的分水岭。旺旺也逐渐认识到了这一点，在 2004 年实施了“破冰计划”，目的就是“裁人”和“洗脑”。将业绩不达标的人员清除以降低人员的费用，通过培训让员工树立爱司敬业的观念，然而这些观念上的问题在短时期内难以根本解决。

　　4 、整合营销运用

　　旺旺无疑是一个成功的企业，但是它的成功在相当程度上是由于对市场的先知先觉、先入为主。旺旺发展的初期，大陆消费者接触的消费信息还很少，而且旺旺产品的竞争对手几乎没有。 1992 年，旺旺开始在中国大陆率先举起广告的大旗，依靠电视媒体的传播力度和高过数亿元的巨额广告投入，在消费者心中树立了很高的知名度，同时抓住批发商在大陆市场的影响力迅速渗透市场，以迅雷不及掩耳之势夺得了食品行业冠军，几年时间成就了旺旺“世界米龙”的地位。

　　然而，市场的发展和消费者理性化的提高使得广告的效果开始下降。如果旺旺选择减少或停止广告，市场的反应立竿见影，销售业绩随着广告而出现大的波动。很显然旺旺并没有一个有效的手段来制衡广告与销量的关系。

　　在非常重视电视广告的同时，旺旺却很少利用其它广告手段，如杂志、户外广告等，对于广告之外的公关、促销、市场生动化等手段，旺旺似乎也用之甚少。除了电视广告，我们几乎很少看到旺旺的新闻见诸报端，很少看到旺旺举行的各种推广活动，所以，尽管旺旺的投入不菲，却总是给人感觉见不着、声音很小。如果综合利用各种营销手段，不仅可以相互衬托，而且可以少花钱，产生综合效应。

　　相反竞争对手顶新以及其它本土品牌却后来居上，各种推广活动层出不穷，大大吸引了消费者的眼球。事实证明，有针对性的推广活动尤其是终端推广，对产品销量的提升有很大的促进作用。而旺旺将产品推进终端后，不仅不理会其产品货架的摆放，更不做任何有意义的推广，旺旺的产品摆放形同虚设。

　　旺旺的营销绝对不能算作非常成功，有些甚至可以归于失败的行列。例如 2004 年春节临近时旺旺推出了广告语：“过年没有旺旺，新年就不会旺旺哦”。这种强行推销式的，甚至是诅咒人的口号，只会引来消费者的反感。

　　5 、多元化的把握

　　在食品领域取得巨大成功后，像大多数的企业那样，旺旺开始了多元化之路，在食品之外，还相继进入了连锁餐饮、房地产、咨询、白酒甚至医院等领域。

　　应该说，企业是否走多元化之路只是企业和策略问题，并无对错，多元化成功的企业也很多，但是，多元化应该遵循一定的市场规律。

　　作为品牌价值，旺旺其实并不属于企业，而是属于消费者，消费者认可，价值就上升，消费者反对，价值就会跌落甚至一文不值。在消费者的心目中，旺旺等于什么，就是休闲食品，现在旺旺做酒，做医院，很多女性、小孩在吃旺旺雪饼的时候，会不会感觉有酒味、药味，况且，酒的渠道与旺旺的其它产品并不兼容。旺旺做医院的消息披露后， 在新加坡上市的股票就应声而跌，反映了投资者对旺旺这种盲目多元化的质疑。

　　作为一个在中国市场创造过巨大成功的企业，旺旺已经在大陆走过了十多年的历程，有过很多辉煌，同时也存在着许多急待解决的问题。找到这些问题，然后对症下药，企业才能健康长寿，真正地、永远地“旺”下去，这也是我们对于旺旺的一片心愿。