海尔介绍：

　　海尔集团创立于 1984 年， 20 年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从 1984 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 96 大门类 15100 多个规格的产品群，并出口到世界 100 多个国家和地区。在国内市场，海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在中国家电市场的整体份额已达 21% ，大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市场上处于垄断地位：海尔白色家电市场份额为 34% ，已经大大超过国际公认垄断线；海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场份额为 14% ，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，海尔的目标是成为世界白色 家电行业第一制造商。

　　2004 年，海尔全球营业额突破 1016 亿元。 2004 年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名 , 品牌价值高达 616 亿元。由世界品牌实验室（ WorldBrandLab ）独家编制的 2005 年度《世界品牌 500 强》排行榜于 4 月 18 日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第 89 位。 2005 年 8 月 30 日，英国金融时报公布 " 中国十大世界级品牌 " 调查结果，海尔荣居榜首。 2005 年 10 月 29 日，由《中外管理》杂志社主办的“第 14 届中外管理官产学峰会”上海尔集团荣获“ 2005 年度中国企业管理杰出贡献奖”，海尔，走出中国，赢得了世界的尊敬。

产业布局及企业最新动态

　　王英涛： 在中国中央空调市场发展的历史进程中，海尔无疑是一个标志性的品牌：国内第一家进入中央空调领域，一举打破国外品牌垄断中国市场的格局；制冷设备类首批中国名牌；全系列中央空调产品首批全部通过国家节能认证；入驻雅典奥运村，扬中国民族品牌之威；响应百年奥运精神，吹出北京绿色奥运风，所有这些都为中国中央空调品牌做出了表率，为行业快速前进、缩短与国际市场的差距起到了积极的推动作用。

　　海尔中央空调自 1996 年进入中央空调领域以来，历经 10 年的磨砺，其产品从单一的一拖多家庭中央空调发展成为拥有大型多联机、柔性变容量螺杆机组、离心式冷水机组等 3 大产品群、 8 大系列、 260 多个规格的产品规模。但是中国中央空调市场的发展并非一帆风顺，由于市场起步晚，进入行业的企业参差不齐，很多厂家盲目上马进军中央空调，加上中国家电业普遍的急功近利等因素，导致曾一度被称为奶酪的中国中央空调市场出现严重的行业信誉危机，安装维修等质量问题居高不下。在这样的大环境下，行业领头品牌海尔的举动就显得极为重要也极为引人注目。

　　陶　凯： 20 年前，工厂亏空 147 万元，濒临倒闭， 1984 年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的 86 大门类 13000 多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，大多数家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的， 20 年间，海尔的无形资产从无到有，是中国家电行业第一名牌。 2001 年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架；包括入主青岛商业银行、控股鞍山信托、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础 , 为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。

　　海尔二十年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。在海尔的创新体系中，战略创新起着关键作用。

　　朱娟利： 1 999 年 4 月 30 日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园， 2000 年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。

　　2001 年 6 月 19 日，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。

　　对于中国企业海外并购所呈现的四大短板，即缺乏明确的海外并购战略；过于关注收购价格忽略了被收购企业的价值提升潜力；缺乏可持续的国际核心竞争力；缺乏并购后的整合能力。并不是海尔就没遇到过这些问题，而是海尔在进军海外市场时，是贯彻的大胆假设小心求证的思想，在海外的每一步运作中都极力避免陷入自己的弱势中，而“师夷长技以制夷”罢了。

　　邓　雨： 海尔的三个战略阶段分别是： 1984 — 1991 年，多品牌战略阶段，海尔当时的主打产品是冰箱，不仅仅做冰箱，而是做海尔这个品牌。在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。 1991 — 1998 年，多元化战略阶段，“东方亮了才做西方”，给用户提供一系列家电完整的解决方案。在这个阶段里，海尔先后上马了洗衣机、空调、彩电、热水器等 。 1998 年至今，国际化 战略阶段，将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地，将海尔这个中国名牌打造为一个世界名牌。在海尔如今的海外事业中，最重要的恐怕是如何整合并购海外的企业势力，海外机构内部动员及沟通、建立共同的企业使命及企业文化，对整合的过程进行监督及控制，以保证协调效应的实现及整合后业绩提升的所有权，都是企业所面临的关键问题。

广告形式及营销模式

　　陈　瑶： 让客户“感动又心动”。除了最具市场竞争力的产品这个杀手锏之外，海尔隆重推出了让客户“感动又心动”的市场营销思路，并公开向业界承诺。在这个感动资源稀缺的时代，海尔出其不意打出了情感牌，让整个行业耳目一新，足见其营销之势的猛烈。一票到底，全面升级。海尔的服务在业界一贯是倍受称道的。在这个竞争异常激烈的市场环境中，而竞争的结果是可以预料的：强者恒强，弱者淘汰。这就是真理。

　　海尔目前强调在国内增加二级和三级市场的开发，主要是一些乡镇地区市场的开发，这对于以服务见长的海尔来说，广袤的农村市场必然造成服务成本的上升。尽管海尔的产品在国内家电产品中处于高档产品的位置，但是和国内竞争对手相比，海尔产品无论在质量、功能以及销售网络方面都很难具有显著的优势，因此在家电产业价格战的阴影下，服务成本的大幅度上升很难通过价格优势来弥补，从而对海尔的成本控制提出了更高的要求。

　　卫　亮： 对于海尔，我们已习惯于将它与海尔兄弟联结在一起，这说明了海尔在营销手段方面的前瞻眼光和过人胆识。海尔与央视合作，为中国动画史创造了一个奇迹，海尔也成为了最早的贯名企业。海尔兄弟的正面形象就是海尔企业所要向公众传达的形象，且培养了自己的潜在消费者，当年那群海尔兄弟的忠实观众如今都已经成为了海尔的主力消费大军，当年，正是海尔给了他们一个精彩的童年，如今，他们将因为脑中的习惯性记忆，还给海尔一片广阔的市场，妙哉妙哉。

企业文化及品牌形象

　　张　靓： 在市场经济大潮的搏击中，企业家时时面临两种结局的选择——胜或败，这当然与诸多因素相互关涉，但首先和根本的，是企业家精神世界中的两种价值向度互相较劲，最终是企业家自己如何取舍。顺应懒惰的天性且以知足者常乐劝慰自己，企业败下阵来是必然结局；不断地战胜自己和超越自己，让不断进取成为自己的价值追求，企业必能立于不败之地。张瑞敏显然是选择了后者，所以，有形的企业不断发展，遍布世界的消费者，总是获得一个又一个惊喜；无形的精神世界也硕果累累，他关于企业守业和创业的辩证关系论，当是护佑自己、助益他人的理论结晶。

　　企业领导的个人魅力是个很重要的因素，那些艰苦创业、力挽狂澜的传奇性企业领导人广泛受到社会的尊敬，而这种光芒又折射企业，人们对领导人的尊敬很容易变成对企业的尊敬。企业品牌塑造和公共关系处理的好的企业、持续稳定成长的企业、有历史的企业受到的尊敬会多一些。

　　章　艳： 在张瑞敏的精神世界中，企业经营活动早已超越了赚钱吃饭、养家糊口的境界，成为急国家之所需、实现人生价值理想的事业。这样的境界促使张瑞敏正确把握企业创业与守业二者之间的辩证关系，使企业处于永不停歇的发展和升华过程之中。在小富即安、知足者常乐的文化氛围中，提出这一点并坚持，需要能力，也需要勇气。

　　要正确认识守业的问题。我认为企业无守势。一个企业要想高速发展就不存在创业和守业的界限。确切地说，只有原始资本积累阶段的初始创业和不断发展的再创业。否则，进入‘守业'的定位，就等于从思想上解除了武装，你会认为你过去做到的一切已是巅峰状态，是极限，不再需要进击了，可以‘刀枪入库，马放南山'了。但苟安不得安，守业的结果只能是一场空。

　　张海莹： 按照人们的习惯思维，企业家与哲学家风马牛不相及，无法扯到一起。但是，这种思维由于概摄现实的偏颇会陷入难堪的境地，真实的情况是，确有人能在理论和实践两个层面上把二者天衣无缝地融于一身，以哲学理念经营企业，使企业立于不败之地的同时跳跃式发展；把经营过程中的经验教训升华为哲学，比靠哲学挣饭吃的哲学家多了实践基础和切身体会。在中国，达到这一境界的典型是海尔的当家人张瑞敏。

　　我们可以说，海尔之所以能如鱼得水般地搏击于市场经济大潮之中，关键是它有一个高度和深度又适时对路的思想场。玄者，在张瑞敏的经营行为及结果中变得明澈如水，即便是谈佛论道，也让人通体明悟，直感为实在可亲的道路。胜败得关系于方寸之间的实者，在张瑞敏的经营行为及言说中有了基于个人、他者和国家的灵魂，西方经济学中畅行无阻、孜孜逐利的经济人，在这里显得苍白和丑陋。

　　何红平： 张瑞敏首席执行官在峰会中提出了海尔进入全球化品牌战略时，“怎样创新发展模式、怎样创新管理模式、怎样创新企业文化”三个问题。要从引技术抓机遇转变到自主创新的发展模式，要从作坊式管理转变到以信息化经营的发展模式，要从国内单一性的企业文化转变到能融合多元化的。海尔以前是小企业起家，模式小，遇到问题可一竿子插到底迅速解决。现在是全球化的物流、制造，不用信息化无法管理。随着企业国际化战略的推进，在海外经理人中，创新赶超的观念难以被接受，内部的竞争机制难以推进。

　　由此看来，张瑞敏对实事求是的智解，不仅有理论上的创新之处，更具有经世致用的可操作性。它可以作为一把尺子，衡量出不同产权性质的企业家够格与否和成绩大小。对处于激烈竞争中的企业来说，实事求是确是生命攸关，但是，做到实事求是并不是任何人都可以的事情。大批民营企业家在市场竞争中败下阵来是由于缺乏实事求是所要求的素质；大批国营企业的企业家使企业亏损、倒闭、大量国有资产流失，更主要的则是不具备实事求是所强烈渴求的职业道德。

　　张瑞敏铸就了海尔，海尔的发展历程和业绩成就了张瑞敏。我们这个民族既古老又年轻。说其古老，它有五千年的文明史；说其年轻，在经济上的开放才 20 余年的时间。我们的政治、军事智慧肯定是发达的，我们的科学智慧也有上乘表现，我们的经济智慧 ? 总体上还很幼稚，张瑞敏和他的海尔，都不能被当作单个人和单个企业看待，因为这是我们这个年轻幼稚的民族经济智慧的端倪和缩影。还是从这个意义上说，张瑞敏作为企业家的经历和作为哲学家的思想，是中华民族经济智慧中的宝贵财富。