文 / 王 蓁
　

　　“十年前，零售商只是在制造商脚后，跟着一条汪汪叫的狗，虽然有妨碍，但是稍有刺激，你喂食给他，它就走开了；现在它是一头公牛，并且它想撕裂你的手和脚。你很想它踉跄而去，然而，你太忙于防御以至于无能为力。”

——美国某厂商经理这么评价零售商的转变　　

大型零售商扼住厂商的咽喉

　　随着大型零售商的快速扩张，零售商市场的集中程度远远大于快速消费品行业。举例而言，在一些零售市场发达的国家和地区，不足10个重点零售客户就已经占据了供应商当地全部销售的80％以上，即使从全球范围看，许多的国际日用消费品公司在全球的前10名客户也占公司全球生意的35％～50％。因此，一方面单个的供应商的销量在大型重点零售客户的总体销售比重在减少，另外一个方面，单个大型重点零售客户在供应商总体销售中的比重在不断的上升。这意味着，供应商对大型零售客户的依赖性在不断增强。因此，厂商需要通过联合市场活动投资于重点零售客户，这样不仅可以改善供应商在重点零售客户处的毛利，同时，也可以加强与重点零售客户的战略合作伙伴关系。

　　从国际的大趋势来看，零售商的强大已经足够扼住厂商的喉咙。

　　在澳大利亚，前4个重点零售客户占有了多数供应商全国销售额的75％，英国6大重点零售客户占了全国90％的销售额，还有大型重点零售客户一夜之间就可以改变市场格局。重点零售客户对于所在销售渠道和市场影响力远远比传统的小销售客户要重大、更深远。

资料来源：Competition Commission 2000

　　由上图，我们可以看到大型零售商对客户的依赖关系，通过平均计算，这前五家零售客户控制了英国86.2%的业务，最大的客户一家就占有了38.4%，这显示了制造商和这些客户谈判时地位的相对弱化，这些客户拥有大幅度削减其产品分销比例的权利。

终端渠道的“视觉威力”

　　为什么厂商将广告投资的热情由主流的传媒转移到了零售终端呢？据调查发现，在英国，重点零售客户的门店是继电视广告之外第二个重要的提高产品知名度的场所。

　　请看下面两个对比事实：

　　·1965年，一名品牌经理人只需要投入60秒钟的电视广告，就可以将产品信息传达到全美国的80％的18～49岁的人群，而在2001年，要想达到同样的宣传效果，这名品牌经理必须投放在117个黄金时段的电视广告。

　　·2001年平均每周在沃尔玛商店里面产生的购物交易笔数超过1亿次，而每笔交易平均下来有1.5人参与，这也就是说，全美50％的人口至少每周光顾一次沃尔玛商店。

　　上述两个事实说明，供应商为什么为选择重点零售客户的门店作为加强产品宣传的地方，在这里，供应商可以通过联合营销的市场活动，增进与消费者的沟通，甚至教育和引导消费者对产品的认识和使用习惯。如今，在制造商广告赞助的支持下，大型零售商的终端渠道广告业务正在变得更加复杂，具体包括店内广告、广播媒体、直邮广告、零售商网站广告等。

传统广告媒体的萎缩

　　2004年亚洲区广告开支上升8.3%，其中，中国内地与泰国（上升9%）的广告市场增长最快；新加坡（上升4.9%）与中国香港（上升5%）的广告支出则增长最慢。目前，电视以40%的份额居亚洲媒体广告收入的龙头地位，报纸以30%紧随其后，但这种局面正受到挑战。调查显示，投向电视的广告趋于减少，而户外媒体及互联网广告的份额直线上升。其中的原因，主要是电视广告价格大幅上升，比如，香港的TVB最近宣布提高广告价8%，这是3年来的第一次，中国一些地方电视台从今年1月起也将广告价格平均提高了30%，泰国两大领先的电视网从2003年10月起将广告价调高了8－20%。

　　与此同时，户外媒体及新兴媒体（互联网及客户关系管理）成为新的广告投放热点，过半受访者表示将增加这方面的投入。亚洲媒体公司正面临结构性风险，虽然广告市场处于上升轨道，但大众传媒（Above-the-line）的广告市场份额萎缩，非大众传播（Below-the-line），如直销、公共关系、活动行销等）的广告则不断增加。

　　宝洁公司负责市场推广的总经理奥斯汀?雷利(Austin Lally)说：“只是让消费者能知道商品还不够。我们对于直接向购物者进行广告宣传的重要性也很清楚。一段时间以后你就会发现，宝洁公司在中国市场的行销手段仍在不断地推陈出新。这意味着中国消费者将会看到更多手法新颖的广告和店内促销活动。”R3主管葛列格?保罗(Greg Paull)认为广告客户在店内促销上的投入越来越多是因为如今去超市购物的消费者们越来越精明苛刻了，在电视上天天做广告宣传已经很难再左右其购物选择了。

电视广告面临危机，从主流传媒到渠道广告——蒙牛、亨氏、宝洁的转向

　　在2005年央视黄金段位广告招标会上，宝洁公司最终以3.85亿元的金额夺得“标王”，而2004年的“标王”蒙牛乳业并没有出现不惜血本互相较劲的局面。其原因是什么呢？

　　一方面，市场竞争加剧，利润下降，乳业巨头投放广告更加谨慎；另一个方面，随着市场竞争激烈导致营销成本增加。乳业企业在主流媒体的广告投入会更多会考虑竞争对手的表现以及整个营销的大环境。如今更多的乳品企业在将一部分广告费用直接用到终端环节。在主流媒体与渠道广告两者的地位上来看，前者是挂在墙上的画，后者是盛在碗里的饭。近年来，由于央视广告竞标日益激烈，各黄金时段广告价位更是水涨船高，乳业企业在主流媒体的广告攻势毕竟不及投入在终端渠道的广告来的更加实惠，效果更加明显。

　　2004年，作为世界最大的快速消费品品牌之一的亨氏，全球市场费用上升了8个百分点，这对于挣扎在衰退边缘的广告业主应该是一个好消息。但是，通过现象看本质，事情并非如此。亨氏这上升的8个百分点主要的是花费在了它的零售客户身上，比如说沃尔玛（walmart）、特斯克(Tesco)和家乐福(Carrfour)身上，而在传统的大众传媒方面的市场费用丝毫没有增加。

　　“这是一个消费者的时代。不可避免的——大量金钱被占用，我们所面临的商业环境日趋像是一个连年征战的战场。”亨氏英国和爱尔兰的品牌主管斯科特加勒特（Scott Garrett）这样说。在英国和爱尔兰市场，非大众传媒的花费占市场费用总预算的1/3到1/2，其中大多数是付给商超的。

　　例如拥有帮宝适（Pampers），碧浪（Ariel）和佳洁士（Crest）等品牌的制造商宝洁投资在这些所谓“新兴媒介”上的增长率更是超过了传统媒介的两倍以上。在宝洁看来，商超作为品牌资讯与客户交流的主要途径，其地位的重要性变得前所未有，随着总的市场费用的上升，在一些新媒介方面的费用则以更快速度递增。与此同时，宝洁公司还对外宣布其在广告战略上的变化，从今年第三季度起将会大幅度削减的电视广告投入。在2004年，作为全美最大的广告客户宝洁公司，将公司30亿美元的广告费用中有大约80%，即25亿美元投进了电视广告。而据尼尔森媒体研究(Nielsen Media Research)子公司Nielsen Monitor-Plus的调查，今年第一季度，宝洁公司的电视广告总支出减少了8%，为6.773亿美元。第三季度宝洁投放有线频道的广告费将削减25%，投放各大广播网的广告费将削减5%，投放日间脱口秀的广告预算届时也会削减。

　　透过宝洁的广告战略变化，我们可以发现生产厂商接触消费者的途径以及电视频道的收益渠道这两方面正在发生大变化。

　　一方面是许多大公司对传统电视广告的作用的怀疑。因为科技的发展可以帮助观众跳过广告时间。同时互联网和电子游戏之类的休闲活动也在争夺目标消费者的电视时间。因此电视广告的市场空间正在面临着来自多方面的市场积压。当然，宝洁公司并不会因为对于电视广告战略的调整而降低所有的广告费用，他们正在试图把钱投入不同形式的电视宣传当中，例如在电视节目或者电影的媒介中加入宣传广告或者是在大型零售卖场中的店内广告。

　　对上述的两种消费者的兴趣变化，厂商需要变换自己的策略，由孤注一掷向在电视上做广告转变为一方面是如何使得消费者无法避开广告时段，要么就是在消费者关注的互联网和电子游戏方面增强自己的广告投入。近年来，互联网广告出现了强劲的增长势头，尤其是与搜索相关的网络广告业务。6月份，Google市值升至逾800亿美元，致使这个搜索集团市值暂时超过了时代华纳(Time Warner)，一度成为全球最大的媒体公司。或许你会置疑网络的影响能力，认为Google或者Yahoo这种网站只是因为新时期的网络泡沫，但是其对上网群体的消费引导力是巨大的，并且还在受着领先的生产厂商的关注和青睐。

渠道对厂商的态度，就是厂商对费用的态度

　　然而，亨氏和宝洁并不是特例。厂商花在终端渠道增加市场费用（有时被认为是长期商业投资或者市场推广）是一种趋势，这种趋势在快速消费品领域一再重演，与此同时，超级市场给供应商的压力也在不断加大。英国前4大连锁超市的齐头并进，其的市场份额已经达到所有零售门店总销售额的65%。

　　根据TNS的调查，面对商超的一再升高的苛求，供应商除了付钱别无他法，这些费用主要用于端架费、堆头费、货架广告费、优惠券费用和货架促销标签费用。除去上述所列举的这一切费用仅仅是确保他们的产品被陈列在最佳位置的货架上，此外还有真正意义的销售费用。这是一个敏感的话题，大多数供应者很少在公开场合涉及它，因为这是一个令人苦恼的话题。随着渠道终端的需求与日俱增，制造厂商的广告费用种类越来越多，停车场的广告费、商店DM刊的费用、店内发生的广播和电视费用、数字化媒介费……现在的事实是对于许多制造商来说，商业费用成为商品成本之外的第二个大项的成本，总计高达销售收入的30%。

　　毫无疑问，与超市做生意的费用在不断升高。而花在商超的钱来自哪里？

　　制造商正在把主流媒体的广告预算转投给了零售商。根据2004年英国广告统计年鉴显示，在过去的10年里，食品制造商花在英国电视和出版物方面的广告费用占比降低了一半。在1993年，食品的广告费排第二位，占全英国电视和出版物花费的14.4%（根据尼尔森媒介研究中心数据）。至2003年，其降至第15位，占7. 1%。

　　然而，在电视和出版物广告费下降的同时，终端渠道的促销支出正在大幅上涨。AC尼尔森认为制造厂商的市场费用和支持促销活动的费用分别占60%和40%。更有甚者有英国商业咨询顾问认为：从一定程度上看，超市如何对待供应商，完全取决于供应商的现金付出。随着商超企业成为了一种非主流的传播媒介，他们正在试图从供应商那里获得更多的金钱。商业费用超出实际市场费用的50～100%。当然这是一个错误的方向。如果超市企业还计划在向前发展3～4年，这种趋势就是令人担心的。

苏宁其他业务收益增长的背后

　　在苏宁电器的上市初期的经营报告中，我们可以看到厂商在其收入构成中的比例是如何变化的。2002年度苏宁主营业务收入比2001年度增长111.89％、2003年度比2002年度增长71.14%，主营业务利润2002年度比前一年年度增长98.44%、2003年度比2002年度增长76.54%，主营业务收入和主营业务利润呈现快速同步增长的态势。在其发展的近三年中，返利和其他业务利润是构成苏宁经营业绩的重要组成部分。2003年度公司返利为2.89亿元，占主营业务利润的比例达57.46%；其他业务利润为1.60亿元，占公司利润总额的比例高达94.75%。因此，返利和其他业务利润的稳定增长是苏宁经营业绩稳定性的重要因素。

　　返利指供应商根据苏宁电器在一定时期内完成的销售额，由双方在对账的基础上计算确认。其他业务利润指苏宁电器通过向供应商提供产品展示、推广、促销等服务而取得的收益。

数据摘自 2004 年苏宁年报

　　而在最近的 2004 年年报中，苏宁的公司净利润较上一年度增长又猛增了 83.22 ％，其中一个重要的原因就是由于主营业务的增长，报告期内为供应商举办促销活动、提供产品现场展示、进行产品的市场推广而收取的相关费用有所增加，导致其他业务利润较 2003 年增长了 125.68 ％。在上述的报表中，能够看到苏宁在促销费用、进场费、广告费的增长幅度都在一倍以上的增长，这些费用的收益奠定了苏宁整体的收益构成情况，由此也可以看到厂商在零售终端的费用支出在发生什么样的变化。

一场背离期初商业预算的特别战争

　　厂商的广告预算转移对传统广告代理商而言，意味着什么呢？伴随着零售渠道广告费用上升，制造厂商在广告公司投入的费用的下降，广告质量水平不断下降。有广告商发现， 4 年以前其所做的广告中有 95% 堪称经典之作，而现在的作品仅有 65% 的经典作品， 35% 广告作品正在由经典变成平庸。

　　如今，他们更多的是在忙商业计划，针对消费者的促销、卖点、货架变更，日复一日的寻找策划人员设置终端的陈列，无暇再去专注那些高雅经典的广告制作。如今， 30 秒的电视广告在明显减少，更多是关于意识的交流。今天一切都与把信息传递、革新、包装和进入市场有关。

　　当然，制造商忽视品牌在消费者意识领域的建立和打造是愚蠢的，尤其在近年内受到来自零售商“自有品牌”产品侵袭的前提下，想要保留第一的位置，必须维持其在电视、报纸、期刊的广告预算，否则制造厂商难以对得起自己的品牌定位。毕竟，对于制造商而言，其品牌的建立已经了非常好的广告基础。然而，在这样一个成熟市场中竞争，你必须得为非常小的成长付出的高昂的投资，如今提出一个具有杀伤力的好主意日益困难，而且新上架的商品有了更多的奇思妙想，重要的不是你花费多少钱，而是在促进货品陈列方面融入了多少智慧。

　　由于快速消费品的制造商群体的逐步发展，在竞争中的弱者不复存在，在这样的压力之下，开发新品更成为致胜法宝，像联合利华（ Unilever ）和吉百利（ Cadbury ）这样的公司正在以少数几个品牌为核心来统一规划它们的产品，如果他们为一两个主要的客户服务，这种做法将有利发展规模经济。

　　同时，对于制造商来说，资金支持向商业市场流动的主要原因，并非只是因为零售商的需求，消费者终端购物习惯的改变和传统主流媒体不尽人意的成效水平也起到一定的影响。如今，制造商日益发现商业费用的控制是日益艰难，尤其在销售和营销业务方面。这是一场期初商业计划与广告费用背离预算的特别战争。虽然制造商有期初预算，但是常常会面临一些与期初预算相背离特殊事件，但商业费用的上升仍在继续，因此依赖快速消费品客户的厂商最好有应对准备。

　　英国阿斯达（ Asda ）超市认为：制造商更愿意花钱在阿斯达（ Asda ）超市，而不是妇女杂志。但是与其它媒介抢生意并不是他们真正的目的。运用合适的媒介、适当的信息和正确的定位，能给供应商带来更好的投资收益。事情的关键在于阿斯达（ Asda ）的供应商更加关注是否能够获得更多的附加价值。

　　厂商已经认识把零售商视为新兴的媒介拥有者，只是应当如何判断零售渠道与其他媒体孰强孰弱？其评价的标准是商业谈判的条件，还是千元成本的指标难以比较。厂商现在需要协调的是如何整合两者的关系，怎样把品牌效益的最大化的问题……