文 / 贾昌荣
　

　　看着电视上正在播放的“三精胶原鹿骨粉”广告，老臣肉牛屠宰加工厂厂长——老陈突然觉得眼前一亮：富含胶原蛋白的何止鹿骨，牛骨中胶原蛋白的含量不也是很高吗？并且牛骨中还富含钙、磷以及人体所必需的多种微量元素。为什么不在牛骨头上做点文章呢？在自己的屠宰加工厂里，牛骨头现在还只是副产品，如果能够充分利用的话，不但可以延伸自己企业的产业链，还可以为企业寻找一个新的经济增长点。但老陈心里也清楚，虽然近几年自己的企业每年都小有盈余，但要建一家GMP标准的保健食品企业还有些困难，投资几千万对自己也有一定的压力，并且建设周期也很长。如果投资了，万一在短期内难于获得收益，那么这笔资金占用将影响企业的全盘运作。同时，老陈也认识到国内已经有几家牦牛壮骨粉生产经营企业，如彼阳牦牛壮骨粉，在市场上已经占尽了先入为主的优势。如果自己再去与他们生产性状、功能类似的保健食品，自己的劣势则相当明显的，首先在核心原料方面就稍逊一筹，这可是一个核心卖点啊。

　　在综合平衡了各种可能方案后，老陈决定做骨头汤的文章。骨头汤照样有保健功能，还是一种营养型快速消费品，并且食用方便。同时，也谈不上什么GMP认证，更无需办理保健品所需的各种手续。老陈更为在意的是项目投资不多，并且生产技术工艺也没有多么复杂。再说了，卖啥也没有卖水赚钱，卖汤和卖水又有多大区别呢？自己身边就有两个朋做纯净水，这两年发得不得了，自己做的汤怎么也比水有价值吧！

　　为了从文化上寻找点线索，老陈查阅了很多“古籍”，去收集中国历史上的“汤文化”。他从一本文史书上终于找到了足以令他兴奋的至关重要的一句话：宁可食无肉，不可食无汤。在中国，酒文化、茶文化渊远流长，并且酒、茶饮料目前正走红于市，自己为何不能振兴一下“汤”文化呢？同时，他还通过各种渠道收集汤的配方，无论是民间的，还是正规菜谱上写的，他都让自己的秘书把各种汤的配方、营养价值、保健功能汇总为一个小册子。只要他觉得哪个品种有价值，或者哪个品种市场有潜力，他就要召集班子成员好好地讨论讨论。老陈并不是一个完全凭感觉做事的人，他知道自己虽然做了十几年的肉品生意，包括生肉和熟食制品，但自己只能凭感觉去找一找市场上的“兴奋点”，而对于新产品研发还得另请高人。于是，他请了一位煲汤大师，还请了一位营养学专家，共同进行新产品公关。为了迎合不同目标人群的客户的需要，老陈一口气开发了十几个品种：纯香型、香辣型、清淡型、康复型、养颜型、补钙型、多维型、低脂低热型等十二个品种，产品可谓系列化。对此，老陈颇为满意，觉得自己的产品一旦进入市场可以满足各种消费层次、各类消费群体对汤的需求，自己的产品也必将成为汤品市场的第一品牌。

　　为了满足不同消费层次的目标人群，老陈要求专业企划设计公司设计包装时，分为精装和普通装，包装规格都是500g，在价格方面精装产品要比同类、同容量普通装产品价格高出30%，精装产品根据市场消费水平中高端定位。对此，老陈还觉得不够，他看到电视上脑白金、黄金搭档、鹰牌花旗参打礼品牌，据说销售都达到数亿元了，他也想走一走礼品路线。虽然自己的产品没有保健食品的批文，并且在包装上也不能标注保健食品的字样，但是骨棒汤的营养价值与保健功能是不言而喻的，为何自己不能打打礼品牌呢？于是，他又委托扎企划设计公司设计了新包装——礼品包装，即手提式纸盒包装，每个包装可以装10代或20代老臣汤品。其实，采用这种包装老陈也是受箱装鲜牛奶的启发，因为在商场超市总能看到很多人成箱成箱地购买牛奶。如果在节点，就可以用礼品造势掀起买家的购欲，平时也可以满足那些不经常上街购物的消费群体阶段性购买需要，更可以满足那些日常走亲戚、访朋友的那些人的需要，更为重要的是打礼品牌可以大大提升汤品的附加价值。

　　万事具备，只差上市。至于选择何时上市，老陈持谨慎态度，因为他认为新品上市必须一鼓作气，经过短期的市场启蒙与教育后，快速就应上量。否则，产品很可能会一蹶不振，甚至上市不久即下市，老陈在乐观的同时，也悲观地看到了另一面。当时，春季糖酒会即将在这座城市里召开，老陈决定就选择糖酒会的时机上市。在老陈心里，上市有两层涵义：一是面向外埠市场招商，走经销商的渠道，当然还要优先考虑老渠道——已成型的肉制品渠道；二是首先在本市内大面积铺开，尤其各大商场、超市、肉品专卖店以及农贸市场。对于本埠渠道拓展，老臣汤品采取与熟食制品（主要是低温肉制品、高温肉制品）走同一渠道，老陈的想法很简单，他认为一头羊是赶，两头羊也是放，自己养一套班子人马就可以为自己做两件事，能大大地降低自己的营销成本。同时，对于外埠那些经销肉制品的经销商，他也积极动员这些经销商经销老臣汤品，也是为了降低招商成本。同时，他还主张把这种汤拿到肉品连锁专卖店里展卖，实现多渠道销售。但是，他有一个原则，那就是先全力把本埠市场做起来，墙里开的花那就一定要先在墙里香，因为在这片热土上产品有品牌基础——企业品牌。

　　同时，为了配合老臣汤品上市，他还决定在电视台打广告，他就不相信牛奶、水、酒等产品在广告的作用下都可以卖飞了，自己的汤就卖不好，更何况牛奶、酒、茶饮料有多少个牌子在竞争，而自己做的汤现在是独一处，根本就没有竞争，这一点老陈想偏了。虽然自己在广告投放方面还没有实力在中央电视台大量打广告，但在重点经销商所在地以及公司本埠所在地的城市台选择黄金时段打上三个月广告，资金还是没有问题的。在卖点提炼上，老陈和他的营销团队总结了几点：方便、天然、美味、健康、营养、绿色，但是老陈并没有把这些特点以及功能作为影视TVC的核心诉求，而是先做了两个版本广告：一个版本是形象广告，反反复复几遍就是为了让目标消费群体记住老臣汤品的品牌；另一个新品上市广告，在镜头里各种产品被悉数陈列，并以“老臣汤品，荣誉上市”结束，没有主次。因为他觉得在没有竞争对手的情况下，先创品牌很重要，然后自慢慢渗透功能性卖点与产品特性。同时，为了降低广告投放风险，广告首先在公司本埠所在地城市投放，但是空中拉动并没有给老陈带来期望的回报，这很令老陈失望与感到意外。

　　产品上市后，在地面进攻上，老陈为了实现多品种齐头并进，采取了“互买互赠”方案，即只要消费者购买任何品种三袋老臣汤品，就可获赠另一口味产品。同时，在各大商超举行免费品尝活动，但在搞免费品尝时，老臣汤品的营销经理留了个心眼：只要让消费者品尝口感最佳的纯香型，以拳头产品吸引消费者。谁知这一招不要紧，“货比货得扔”，消费者在购买并回家消费后，在这些品种之间比出了三六九等，一些口味差的品种很快就被消费者拒之门外。同时，20/80原则也再次“显灵”，据产品上市一个月后统计资料，70%以上的销量来源于十二个品种中的三个品种，其他品种销售滞缓，甚至个别本来预期会很好的品种大量压库，因为产品保质期只有三个月，一些品种的生产不得不停下来。

　　经过半年的市场运作，本埠市场与外埠市场均进展缓慢，尤其其中有四个品种已经彻底下市了。老陈真的有点着急了，他开始考虑剑走偏锋了。他从报纸上看到公司所在地的城市年鲜牛奶消费量达到50万吨，他心生一策：牛奶是一种食品，汤也是一种食品，只不过不是主食，是一种副食，并且牛奶消费多集中于早餐，而汤则是一日三餐皆可。于是，他灵感顿生，何不打出“不喝牛奶改喝汤”的口号？他很快找到专业企划设计公司，他想设计招贴海报，张贴于商场、超市、专卖店、农贸市场等渠道终端。就是这张海报给老陈带来了意向不到的麻烦。很多商业终端拒绝张贴这张海报，理由是你的汤能卖几袋，而伊利、蒙牛的牛奶在我这一年能卖数十吨，你能让我赚几个钱！同时，一些不报姓名牛奶厂家和经销商在电话里破声大骂，甚至还老陈还被投诉到工商局。风波最终是平息了，但是这个老陈自认为得意的策划又流产了。此门不开彼门开，在产品上市半年后，在一次终端巡查过程中，老臣汤品的营销经理了解到了一个重要信息。终端促销员告诉他，很多消费者把汤买回去后，用这种汤来煮面，并且促销员中也有人这样吃过，说是口味不错。这是一条很重要的线索，营销经理很快买家几袋方便面返回公司，不用方便面内的汤料而采用老臣汤品，品尝后包括老陈在内的中高级管理人员都赞不绝口。这促使老陈产生开发几种针对于“煮面”市场的汤产品，但是这时开发的新汤品已经偏离了原来的基调，成为一种特定消费的辅助性产品。同时，他还让企划部编辑了一本面食谱，就是讲面条文化、食用方法，但无一不是以老臣汤品为汤，只不过换换汤的品种罢了。其实，走到这里，老陈做汤已经开始偏离了预定的轨道，尤其是他宏扬汤文化的美梦被活生生的市场现实和营销压力给打破了。虽然市场有了一点点起色，但依旧是日子不好不坏，产品始终达不到盈亏平衡点的销量。

　　就这样，老臣汤品一直在市场上左突右冲，但始终冲不出市场的“重围”。老陈真的有点搞不懂了，是自己的错了，还是方法错了，抑或产品根本就没有市场？

案例分析

　　就老臣汤品系列产品开发，从创意的角度来说并不存在什么本质上或者原则上的问题，甚至是一个非常好的创意：一是填补了市场空白，至少没有同种性状的直接竞品，市场机会很多；二是针对生活节奏加快，迎合目标客户追求便利的心理需求；三是在中国历来就有“药补不如食补”之说，尤其以日常消费品角度进入市场，具有良好的市场渗透机会；四是产品文化方面本来具备良好的包装与传播空间，极利于开展文化行销；五是充分利用了本企业的资源优势，尤其原材料（牛棒骨）优势，而这种优势更来源于基地化饲养、繁育、管理的肉牛，这不亚于牛奶营销中的“好牛产好奶”；六是功能性产品确实很适合于打“礼品牌”，这个思路也没有错??????也就是说老陈关于汤品方面的创意很好，并且也很实际，市场竞争也不是很激烈。作为“液态汤”，比那些“固态汤”（指那粉末性壮汤料）更具有文化品味。在中国北方冷面很盛行，冷面汤料就是以沟兑好的液态汤，经过简单包装后在商超里卖，结果卖得也很火。可以说，消费者对老臣汤品这种包装形式还是有一定认知的，这一点其实很有利。

　　既然产品创意没有错，那为什么老臣汤品会遭遇如此尴尬的境地呢？

　　其一，对于产品线管理也有宽度与深度之说，就如企业组织机构一样，若横向管理幅度大、纵向管理深度大，都难于管理。对于产品线管理亦是如此，同时开发产品过多，在营销过程中难度就大，老臣汤品一次性推出十二种汤品较为罕见。首先是企业没有确定核心产品，在营销推广中也就无法侧重推广，尤其广告投放、促销推广等方面，导致本案中“新品篇”TVC泛泛登场。广告有些时候就是这样，什么都说了近于什么也没说，不如就核心产品重点突破；其次是一次性推出如此之多的品种，除了品名、功能差异外，难于在产品口味上形成差异，或者在产品口味上形成差异，又容易使口味差的产品遭受市场冷落，本案就出现了这种情况；三是将大幅增加营销成本与费用，在本案中渠道重心集中于商超，而商超通道费用高昂，十二个单品同时进店，绝对是一笔不菲的费用；四是品牌风险大，在本案中有四种产品先后下市，这对于“老臣”品牌的负面影响是可响而知的，这也就是形象风险。因此，刚开始老陈推出3—5个品种足矣，并且在上市前要经过严格的测试，包括专家、企业领导层、消费者等诸多环节口感测试，因为汤首先要的就是“味”，然后才是营养与保健功能。

　　其二，对于新品上市应该从战略与战术两层面来操作，对产品成长的各个阶段进行系统的整合性规划，包括导入期、成长期、成熟期、衰退期。不同阶段要有不同的策略，而不是走一步、看一步，这是营销兵法之大忌。而本案中老臣汤品上市表面上看有一个小计划，但实际上是盲目的，尤其从后期把产品从“副食”定位向“调料”定位调整的举措，更显营销操作行为之短期。

　　其三，从目前市场来说，没有无竞争的产品，即使没有直接的竞争者，还有潜在的竞争者或者替代产品，另外随时都可能有跟进者。其实，一些调味品企业生产的“固态汤”也是老臣汤品的竞争产品，只不过竞争的直接程度不够。其实，这些“固态汤”的提前存在对于老臣汤品是有益的，至少有一部分人到商超那里去购买产品回家煲汤。老臣汤品没有注意到这一部分群体，没有想到去抢“固态汤”的客户，至少有几个诉求点能够打击“固态汤”：天然、绿色、原汁、原味等等。

　　其四，在广告传播方面，不应宽泛地做形象广告、新品上市信息广告，这样对市场只能起到“搔痒”作用，而是应该坚持几条主线：第一条主线是产品引导，让目标客户认识到汤品所能给他们带来的利益，从产品特征、营养价值、保健功能等方面去引导，这应在先；第二条主线是传播汤文化，包括产品文化、消费文化，文化销售力是最持久的；第三条主线是促销措施，这与产品引导、汤文化传播同步进行，通过促销给更多的目标消费群体带来体验机会，这是征服消费者的第一步；第四条主线是品牌形象建立，趁市场上缺乏领导品牌并且少有竞争品牌的情况，快速进行品牌积累，树立领导品牌形象。

　　其五，老臣汤品不应该打牛奶的主意，即使再大的宣传力度，也无法改变人们对牛奶的认识与消费习惯，因为牛奶市场是政府、社会、企业多年来共同培育与孵化的，无法撼动，结果老臣汤品的“奇招”还给自己带来了很多麻烦。但是，完全可以有效地向牛奶借势，诸如广告口号改为“早喝牛奶晚喝汤”，并且晚餐喝汤也符合消费习惯，而不是什么“不喝牛奶改喝汤”。同时，可以与一家知名牛奶厂商战略联合，长期捆绑促销，培育消费者的消费与生活习惯，这才是一种长线思想。

　　其六，暂且先不说产品本身是否适合打礼牌，但就广告、节点促销等环节上没有做礼品文章就是一种失误。对于礼品，就如黄金搭档广告所说——“要高档、健康、实用、有面子”，其实这很有道理。打礼品牌就要造一种礼品的气氛，让送礼者知道送老臣汤品“有面子”，而对于收礼者觉得礼品“高档、健康、实用”，或者说老陈没有读懂礼品文化。同时，打礼品牌要在平时持续造势，旺季重点造势，而不是靠自然成长，尤其对于新产品。