文 / 曾朝晖
　

　　今年以来，苏丹红事件、光明牛奶事件、高露洁含致癌物质、哈根达斯黑作坊加工事件等等一系列危机事件引起了广泛关注。

　　实际上，一段时期以来，此类危机事件尤其是国际品牌危机事件就处于一个高爆发期，因此，企业的管理者应该树立这样的意识：无论你是多么有名的企业，都不可能不遇到危机。对企业而言，危机每时每刻都有发生的可能，而且作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。实践证明，一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。

　　日本雪印就是这样的一个例子，雪印食品曾是世界500强企业，产品销往世界许多国家，因发生一连串质量事件而名誉扫地，最终不得不退出市场。2000年6月份，创业有100年历史的雪印因为疏忽了生产线上的卫生，使无数消费者在喝完带黄色毒菌的牛奶后不是肚痛就是作呕。那次中毒事件使人们不再相信“雪印”的雪白形象。不久后，人们又揭发雪印的许多工厂还在使用过期牛奶制造奶产品。接着去年雪印属下公司的冷冻牛肉为骗取国家津贴，将进口牛肉贴上国产标签，被套上骗国骗民的罪名。因为这一连串的背信事件，雪印牛奶公司在一年内的总营业额减少1430亿日元，出现132亿日元的赤字，面临解体。其属下冷冻产品公司在去年10月脱离了母体，换上新名称。而作为雪印主要产品的牛奶，不得不换上新的品牌标志“惠奶”。

一、被动应付激怒消费者

　　危机发生后，我们发现，这些著名品牌并不如他们一贯在教科书中标榜的那样，主动、客观、富于技巧地解决所有的问题，相反，我们看到的是一个推托、冷漠、高高在上的形象。纵观这些危机事件的处理，都有一个共同点：当事件发生时，这些企业无一例外、根本就不加考虑地一律采取否定的应对措施。

　　光明回炉奶事件发生后，客观地说，光明的反应还是比较迅速的，派高管赴事发地处理此事，并由公司董事长出面，对危机报道断然否认。但这种处理方式至少存在二个问题：

　　一是危机事件初始时期就由董事长，而不是新闻发言人出面，使得整个事件的处理在一开始就一锤定音，缺乏回旋余地，这种断然否认也更加激起了媒体和公众寻求真相的热情，使事件越炒越大；

　　二是断然否认的态度即使是事实，也没有顾及公众的情感，更何况事后证明光明牛奶确实存在问题，如果站在对公众负责的立场，应该立即回收所有有争议批次的产品，即使是分公司的错误，总部也应该承担起责任，谁叫你都是使用光明这个牌子，公众不管这些，只知道是光明出事了。

　　高露洁与哈根达斯在危机发生后，也缺乏与公众的有效沟通，造成传播真空。众所周知的事实，跨国品牌长期以来对中国市场存在歧视。有一种说法是：一流产品卖到欧美，二流产品留国内，三流产品才销到中国等发展中国家。很难想象，哈根达斯在欧美等国家也以黑作坊的形式进行生产。

　　在监管严格的欧美国家，跨国品牌们要老实得多。因为如果发生产品危机事件，企业要做的工作，不仅仅是立即停止、回收该产品。如果企业被查明在相关事件中采取了隐瞒或欺诈的手段，更可能要面对巨额的惩罚性罚款。而在中国，跨国品牌们却不会有这种风险，他们的超国民待遇、巨大的品牌影响力往往可以保他们大事化小、小事化了。正是在这种侥幸心理和巨大利益的驱动下，跨国品牌没有动力提供最一流的产品给中国市场，并且在危机发生后以一种满不在乎的态度应付中国消费者。

二、如何与媒体有效沟通

　　在处理这类事件时最大的困难是与媒体和公众的有效沟通，这要求高管具有把握全局的能力和快速反应的素质。

　　若一个企业在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不能很好地告诉公众他的态度、他正在尽力做什么。这无疑会给组织的信誉带来致命的打击，甚至有可能导致组织消亡。

　　1、动作要快。

　　由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。因此危机公关最大的一个特点是，就是反应要迅速，成立专门的危机处理小组，在最短的时间里介入危机。

　　一个国家在遭受重大危机时，会适时地宣布国家进入紧急状态，调动全国资源来解决危机。如美国在9.11事件之后，立即宣布国家进入紧急状态。在企业内部可以借鉴国家的危机处理机制，将危机定级，针对不同的危机进入某一危机状态，以相应的资源解决危机，如果是影响全局的危机，企业高管一开始就要引起足够的重视。

　　2、统一说话的声音

　　企业内部要统一说话的声音。明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人，由发言人统一与媒体进行沟通，如果董事长一个表态，总经理又是一个表态，那么事情只会越弄越糟。

　　3、确定说什么

　　要明确哪些话是可以说的，哪些话是不能说的，但最忌讳的是什么都不说。“无可奉告”一类的词语就像斗牛场上挥舞着的红布，只会引起人们更强烈的好奇心。要充分集合公司各个方面的资源，在公司内部与外界之间做好沟通的桥梁。在这一阶段，需要有专人24小时监控媒体与舆论的发展情况，并随时根据新的状况发出自己的声音。

　　有这样一个案例：

　　国内的红太阳集团生产的“彼阳牦牛壮骨粉”在国内保健品市场一直比较畅销，2000年9月，彼阳牦牛壮骨粉20000303号产品被卫生部抽检为不合格批次产品，实际上不合格的产品仅仅是一个批次，而且这个批次产品数量很少。正在南方视察市场的红太阳集团总裁得知产品被抽检为不合格的消息后，急飞总部北京，迅即召开董事局会议，并向全国各分公司发出紧急通知：不惜一切损失，立即回收市场上所有批号为20000303的彼阳牦牛产品，责令全公司实行整改、自查、整顿，一切处理得井井有条。但是，由于未能在最短时间内把处理结果告知消费者，使消费者误以为所有彼阳牦牛壮骨粉均不合格，还是导致了产品销售的明显滑坡。事后，红太阳集团在质量管理上实施了一系列措施，使质量管理更加科学化、规范化、现代化，并且该集团专门成立了危机管理小组，对企业的员工进行危机公关培训，扎扎实实地补上了这一课。经过9个月的努力，“红太阳”才艰难地赢回市场。

　　出现这类问题，可能不仅是公关方面的问题，除危机公关处理外，您认为这些公司在营销方面有哪些还有待改进？您觉得如何通过营销上的努力来挽救这样一个遭受了消费者不信任的品牌？

三、积极主动化危为机

　　如果企业在面对危机时，以积极主动的态度去面对，就能掌握和主导危机的发展，化危为机。

　　新闻界： 对于新闻界来说，这是一个难得的宣传热点，可以提高媒体的影响。当事件发生时，如果当事人或者企业什么都不说，那么记者们会用猜测外加公众的情绪来完成他的报道，因为这是他的生计。1996年，美国百事可乐注射器事件中，在一对80多岁的老夫妇投诉百事可乐的易拉罐有注射器的报道出现后的第三天，就有报道说第二宗相同的事件被发现，到第五天的报道就变成全美有12个州发现百事可乐易拉罐中发现有注射器。然而事后查明，老人在使用注射器之后随手将注射器放入了身边的空百事易拉罐中。

　　公众： 危机中传播的失误造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。如果危机发生后，没有什么人能出来说些什么。那么人们就会用想象来填满所有的疑问，谣言听多了也就成了真理。

　　专家： 在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法不一致，难以调解时，必须靠权威发表意见。企业要善于借助公证性和权威性的机构来帮助解决危机。由于在很多情况下，权威意见往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用，因此，企业在处理危机时，一方面要做到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要做到坚持原则。只有这样才能使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。

　　政府： 政府的态度往往影响着舆论的导向，某些企业会说服政府质量监督等部门，让他们来告诉消费者产品的品质并无问题，或者问题的危害并不是想象的那么大。

　　在危机的处理中应该把握住一个原则：态度胜于事实。在中国有一句话，叫做“人非圣贤，孰能无过”，受中国文化的影响，人们对于过错者还是愿意给予改错机会的。在事件发生后，一个企业如果有诚意，那么对或错就变得不再那么重要，对人们而言，有时是感觉胜于事实。而在光明牛奶与跨国品牌们的危机公关中，不但没有认错的意识，相反充斥着横蛮与指责，与媒体大打口水战，在这种情况下，产品问题反倒成了一个次要问题，而态度则成了主要问题。

　　20世纪70年代，一场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了十多年。一直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司试图把它作为一个营养问题，提供了很多科学数据。公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。人们因感到他们合法而严肃的要求被忽视而倍添敌意。1977年一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。

　　著名医药企业强生公司对危机处理的态度，使它获得了社会公众和舆论的广泛理解甚至同情，值得我们所有的企业学习。

　　1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。

　　强生公司经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。

　　强生公司在中毒事件发生后很短时间内收回了数百瓶药品，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。《华尔街日报》评论说：“强生公司选择了自己承担巨大损失的做法，如果他当时昧着良心，将会遇到更大的麻烦。”

　　强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。强生公司不仅在价值高达12亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，变坏事为好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。

　　这说明，在很多危机事件的处理中，企业最重要的是态度，事实有时退居其次，因为舆论总是保护弱者，如果可以预见到民事诉讼的损失，主动表示关注是企业危机公关必须注意的首要原则，被动的应付只会损失更多。

四、建立危机预警系统

　　实际上，除开不可抗力的因素，危机往往是有征兆的，如果明知自己的违规，应该预想到危机的存在，事先做好应对危机的准备工作，而不是等危机发生后慌乱应对。因此危机预警系统的建立必不可少。在这个系统中，我们完全可以设想一下企业可能会发生什么样的危机，并在其中预先做好预防的准备。有了这个计划，企业才能面对突如其来的危机有条不紊地拿出自己的应对之策。

　　国外一些企业对危机的防范已经形成一套比较先进的机制，如很多国际公司在企业内部设立了首席风险官，专门处理企业危机。对可能出现的情况：比如高层离职、诉讼、媒体负面报道都做了计划和工作流程，一旦出现问题，会迅速采取某计划解决。对于国内企业而言，一是可设立专门的新闻中心，或委托咨询公司公关部门，与媒体和行业以及政府有关部门保持良好的合作关系，一旦危机初现端倪便迅速扑灭在萌芽中；二是可以建立新闻发言人制度，与外界统一进行沟通与协调。

链接：危机管理案例-东芝笔记本危机公关事件

　　2000年，是东芝公司应该刻骨铭心的一年，在中国闹得沸沸扬扬的“东芝笔记本电脑事件”几乎让东芝在中国电脑市场面临灭顶之灾。

　　事情还得从1999年3月说起，东芝笔记本电脑的两位美国用户怀疑“电脑内置的ＦＤＣ半导体微积码存在引起存盘错误而导致数据破坏的可能性”，并以此将东芝告上法庭。东芝方面承认电脑性能存在问题、应负法律责任，但考虑到如果败诉，有可能会被索赔上百亿美元，于是东芝选择以赔偿10.5亿美元达成庭外和解。

　　2000年5月，中国用户也以此为由向中国法庭起诉东芝公司，但是东芝公司却对起诉置若罔闻。此事引起了中国极大的不满——同样的产品，既然可以赔美国人，为什么不赔中国人？各种媒体此时也加入了推波助澜的行列。一时间，国内对东芝公司的讨伐声不绝于耳，东芝笔记本电脑在市场上遭到许多消费者的抵触。但东芝公司仍对赔偿的事缄口不语，也没有采取其它措施来平息大众的不满情绪。

　　2001年5月17日，也就是危机爆发的一个星期后，日本媒体以“中国媒体批评东芝公司不赔偿中国消费者”为题，报导了发生在中国的东芝笔记本电脑事件。东芝高层这才意识到问题的严重性，想起应该说点什么。

　　东芝的工作小组很快成立，并于5月22日在北京召开新闻发布会。东芝声明，自己的产品本身没有任何质量问题，公司不会对中国用户赔偿，也不存在对中国消费者的差别对待。认为此起事件是“由于公司对中国客户所进行的说明不够充分，致使没能得到中国消费者和媒体的充分理解”所致。之所以对美国人赔偿，是因为在美国，即使没有造成实际损害但是只根据其可能性就可以认定损害赔偿，而中国法律则只有对产品发生的实际损害才可能承担赔偿责任。东芝表示有诚意解决此次事件引发的诸多问题。

　　另外，东芝请来“第三人”法学专家以及它的中国代理商联想科技为自己“说句公道话”，以取得大众的谅解与信任。5月25日，法学专家评论东芝事件：理性对待依法维权。翌日，联想科技发表致东芝笔记本电脑用户公开信。表示东芝笔记本电脑在过去的15年里累计销售了1500万台，至今没有发现任何用户由FDC操作限制的原因而引起损坏。1999年11月份生产的所有东芝笔记本电脑机型，已经排除了FDC造成的数据写入错误的可能性。６月３日，联想继续发话：东芝声明基本属实。为了以后的调解工作顺利开展，东芝还专程拜访了中国消费者协会，探讨相关事宜。

　　东芝的危机公关初见成效，媒体开始发表对东芝有利的评论，人们的情绪逐渐冷静下来，认识到事情发展有失理性。此后，东芝公司又进行了一系列跟进性的公关工作，“东芝笔记本电脑事件”的负面影响终于慢慢消失了。

　　事后，东芝公司对这次危机作了认真总结，并得出以下经验：

　　1、仅有好的产品是不够的，应成立一个专门的公关部经常与公众及媒体进行沟通，预防问题的发生；

　　2、在问题发生时，必须马上采取行动。如果你什么都不说，那么人们就开始猜测，事件势必朝不利与自身的方向发展；

　　3、在一个事件中，如果企业是无辜的或只负有部分责任，邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保公众对组织的信任。