文 / 本刊实习记者 何铭川

夏忠群 先生简介：

　　教育学学士，管理学硕士，广告传播学博士研究生，注册咨询师，北京盛势品牌战略研究所所长。主要的研究方向和成果有《人本文化与强势品牌》、《强势品牌的先进理念与科学实践》、《竞争环境的变化与品牌战略的提升》、《彩电大战呼唤品牌战略》、《世界经济一体化背景下的中国品牌战略》等。目前主要为企业提供品牌战略方面的专业培训和咨询服务，包括整体品牌战略规划、导入、管理体系的建立，基于品牌战略的企业文化、企业形象设计等；已经为华润集团、海信集团、辉瑞制药等多家客户提供过专业培训或咨询服务。

1. 问：首先请您大概谈一下品牌战略对于企业的意义？

　　夏：企业所处的外部环境发生变化，企业的竞争策略就必须发生变化。目前，全球经济已经从相对短缺过渡到现在的相对过剩阶段。这种环境的变化要求企业从产品竞争向品牌过渡。

　　在经济相对短缺阶段，企业主要靠技术、产品、服务，即创造实际的物质价值来获得竞争的优势。但现在，消费者开始要求企业在提供物质属性的价值的同时，还能够提供精神属性的价值，例如满足消费者心理、情感、归属、自尊等方面需求的价值。

　　所以企业必须通过培育一种现代意义上的品牌价值来满足环境提出的客观要求。这种品牌有两种内涵：物质价值和精神价值，而且精神价值更重要。企业只有做到这一点，即实施品牌竞争战略，才有可能在市场上取得真正的竞争优势。比如说服装，可能面料、工艺、款式都一样，而唯一不同的品牌，但这就决定了衣服价格的差距。这个差距主要来自于精神价值。例如 NIKE 的“ JUST DO IT ”所代表的先进价值理念就吸引了无数的消费者。

　　因此，企业只有培育现代意义上的品牌价值，才能很好地吸引消费者并满足他们的需求，才能在新的竞争环境中生存和发展。

2. 问：对于大企业来说，实施品牌策略比较好理解，那么小企业是不是也要实施品牌策略呢？

　　夏：现在，很多人认为只有拥有雄厚的经济实力和足够的发展历史的企业才有资格、有能力去做品牌。而小企业既没有这样的实力，甚至也没有这样的资格。事实上并不完全是这样。我们看到，有些企业虽然可能比较小，但也能通过导入品牌战略，成长为一个地方性的强势品牌。所以我想首先澄清的是：做品牌、包括导入现代意义上的品牌战略并不是拥有雄厚实力的大企业的专利。

　　实际上，小企业也有做品牌的能力。因为他们实力不大，所以做品牌的范围可能也比较小，所以做品牌的整体难度不会太大。总体而言，小企业也可以和大企业一样导入现代意义上的品牌战略。

　　唯一的差别是，小企业的品牌策略要考虑市场的适用范围。比方说一个地方特色的餐饮，由于自身特点，只能局限在本区域内发展，这样就没有必要选择传播范围更大的媒体进行品牌形象传播。而且只要成为这个范围内的强势品牌，同样可以有很好的效益，因为在这样一种情况下，促成品牌强势状态并不需要像世界范围的品牌那样调动那么多资源，付出那么大的成本。

　　所以，与大企业的策略相比，小企业只需要在选择品牌策略适用的范围方面做必要的调整，其他方面，我觉得差别不会很大。

3. 问：现在很多大企业都已不满足于主业所带来的利润，开始把积累的剩余资金投向其他领域，对于这种情况，您有何看法？

　　夏：一直以来，业界对这种策略的优劣都争论不休，但直到现在，也没有达成一个共识。就我个人看来，在现代的相对过剩经济时代，搞多元化经营的风险是比较大的。

　　在经济相对短缺时代，消费者对取得的价值的要求，总体上是同质化的，也就是主要追求物质属性的价值。在这种背景下，有实力的企业跨行业经营，甚至进入完全不相干的行业，是比较容易成功的。因为在这种情况下，只需要满足一个前提条件：所提供的新产品的质量和性能可以达到一定的标准。因为那个时期物资短缺，在很多情况下，消费者即便有钱也未必能够买到产品。所以，只要能够满足前面提到的条件，跨行业也能比较容易成功。

　　但进入到相对过剩的阶段后，消费者能够选择的余地更多了，同时他们的支付能力也大大提高了，需求呈现出一种个性化的发展趋势和特征，他们已经不能仅仅满足于物质价值的满足，还要追求更高层次的精神价值，因此一个企业很难同时满足不同的市场需求，客观上要求进行市场细分，这就增大了企业跨领域经营的难度和风险。

　　所以，客观环境决定了看似相同的策略在不同的时期的不同效果。一个企业不能忽略外部环境提出的客观要求来确定发展战略。所以，在现代市场竞争环境下，企业跨领域经营的风险比以前加大了。

4. 问：我们假定一个企业已经有实力去发展另一个领域的产品，那么应该采用新品牌还是沿用原有品牌？

　　夏：这个问题涉及到整个品牌战略体系中的品牌延伸。到底用不用原有品牌，要看一个客观条件，即所延伸的领域和原有领域有没有内在的因果关系。如果有，就可以用；否则风险会加大。

　　什么叫内在的因果关系？在消费者看来，因为你做好了某种产品，所以你自然可以做好某种新的产品。例如从固定电话到手机，产品的本质相同，这就显得内在因果关系非常的严谨，所以消费者就相信你在新的领域里也能成功。这时，就可以沿用原有品牌。

　　如果两个领域差别很大。例如从电话机到服装，消费者立刻就产生疑问：你虽然是做电话的专家，但你的服装能比这一领域已经存在的若干强势品牌做得还好吗？消费者自然会进行比较。而你没有取得消费者信任时，就不会被他们所选择，这时，风险就非常大。还有，消费者对产品进行判断的标准及过程未必是理性的，反而最大的可能是比较主观、比较武断的。比如一个典型的例子：活力 28 做的矿泉水，消费者就觉得里面有洗衣粉味。其实活力 28 这样一个规范的企业，不可能把洗衣粉混到水里。但这样一种消极的、主观的心理感觉，足以使一个品牌很难顺利进入全新的市场。

　　所以做品牌延伸的时候，一定要看原有品牌与新品牌之间的内在因果关系；而且必须强调的是，这种关系是否成立，很大程度上决定于消费者的心理感觉。

5. 问：如果企业进入新领域，但产品不被消费者认同，反过来对原有主业有何影响？

　　夏：这个问题也是跨领域经营中的另外一个非常大的风险。

　　首先澄清一个问题，企业在决定跨领域经营后，常常是因为觉得自身已经有足够的实力。但我的问题是：它真的有了足够的实力吗？

　　很多时候，企业的资金、厂房、土地、员工、市场份额等因素被认为是企业实力的决定因素，但真正决定性的因素是企业有没有所谓的核心竞争力。我个人认为：先进的企业文化才是真正的核心竞争力，因为只有先进的企业文化，才能够凝聚优秀的人才，完善管理机制，实现企业的高效运转。按照这个标准，很多企业未必是真正有实力的。

　　例如 NIKE ，它的领导地位和实力已经不是用资金，厂房等这些标准来判断了。而是它特定的企业文化，这种文化促成了一个高效的经营管理团队，而且这种团队能够准确把握消费者的心理、情感、时尚等方面的需求。这才是 NIKE 的核心竞争力。但我们还必须看到，即便是拥有这样雄厚实力的企业，也没有随便地进行跨领域经营。

　　研究发现，品牌延伸到新领域后，积极的影响是有可能丰富原有品牌的内涵，这也是我们注意到的品牌延伸的唯一好处。但这个好处的实现，仍然有一个基本前提，就是说只有新产生的联想对于原有的联想具有一种强化的作用时，才是有意义的。一旦不能满足这个前提，比如电话机和鞋，洗衣粉和矿泉水，新旧产品之间产生的联想不能够相互促进、强化，风险就会变得很大，以至于企业没有办法完成延伸的过程。

　　另外，企业延伸到新领域后，在优秀人才供给不足的情况下，原有经营管理团队的优秀的人才也可能被分配到新的领域工作，这也就必然会影响到企业在原有领域的表现。这也同样会导致很大风险。

6. 问：那为什么在面对风险的时候，很多企业还要选择跨领域经营呢？

　　夏：很多企业在做多元化经营，即品牌战略延伸的时候，都是比较盲目的，甚至可以说是投机行为。哪个行业热，容易赚钱，就匆忙进入；等到不赚钱了，又撤出去。

　　经常看到报纸报道，某企业家果断决策，当即拍板。表面上体现了企业的效率和魄力，但实际可能暗含着决策过程的不科学、不严谨。例如奥克斯进入汽车领域，以它投入的资金及生产量，怎么可能取得效益和成功。再比方说 TCL 和 ALCATEL 的合资。 TCL 管理当局曾说，原 ALCATEL 员工的高待遇所导致运营成本上升是造成了目前亏损状态的原因之一。但这在事先论证时就应该有所考虑并制度相应的针对措施。对此，我们至少可以考虑到两个思路：一是想办法抵消成本，二是调低盈利预期。但这两种措施都没有，自然就会导致今天的尴尬局面。实际上，这两个企业的互补性很强，手机又都是各自的优势。但这并不意味着简单的合在一起就一定能够成功。现代企业的品牌管理已经变得非常精细化，必须考虑到合作以后的各个细节。

　　另外，有一个更大的问题常常在企业合作过程中被忽略，就是两个企业之间的文化差异。因为先进文化是企业最核心的竞争力，因此必须给予足够重视。但即使是先进的企业文化，也会有差异，合到一起也可能会导致一种不和谐，从而使策略的实施变得异常艰难。

　　在这个问题上，联想和 IBM 的合作就考虑的比较严谨。杨元庆曾说：我们已经进行了业务和用户等方面的整合，但还有一项更艰难的任务，就是两种企业文化之间的整合；联想和 IBM 的合作只是万里长征的第一步，只有文化整合成功了，合作才能取得最后成功。这个例子充分说明，联想作为一个优秀的中国企业，已经看到了企业文化的重要性，这实际上恰恰是联想优秀的一个重要原因。

7. 问：您刚才提到联想，那么联想并购 IBM PC 业务后，如何提高国际消费者的信心？而且其它产业是否应该收缩？

　　夏：我认为联想在此次并购过程中出现了一个失误。联想不应该让这次并购变得沸沸扬扬、路人皆知，换句话说，他们应该低调处理这个事件。这样就可以缓冲国际消费者对它的信任危机问题。因为如果能淡化，延缓这个过程，等到全新的 IBM 在市场上形成了出色的表现以后，公众就会在不知不觉中接受你了。

　　这种策略的运用在企业发展历史上是很多的。前几年，卡夫公司被收购了，但媒体在报道时只强调“卡夫公司被收购”，并没有明确说明收购者是谁。实际上，收购者就是生产万宝路香烟的菲利普 ? 莫里斯公司。因为卡夫作为食品品牌主要是面对妇女和儿童这个细分市场，在人们心理上，食品和香烟的冲突是非常大的。但菲利普？莫里斯公司把自己的形象作淡化和低调处理，甚至隐藏在幕后，让很多消费者都不知道这个公司品牌，这就使得万宝路香烟和卡夫食品这两个品牌形象没有产生冲突。从这一过程中我们不难看出，他们这种策略的应用水平是非常高明的。

　　回到是否应该收缩相关业务的问题，一方面，联想可以考虑收缩、甚至关闭某些目前没有优势、未来也很难取得优势的业务，去支持它真正有实力、有潜力的业务。因为，一般而言，消费者对任何一类的产品，能记住的品牌数量平均是五个左右。一个品牌只有进入某一领域内的前五名，才能真正取得竞争优势；否则，对于联想这样的企业来说，意义不大。我觉得联想在某些没有优势的领域未必能取得领导地位。例如它的互联网业务—— FM365 还没有多大起色，数码产品业务也没有出色表现。另一方面，联想应该坚持理性原则，尽快完成企业文化的整合，努力在面对全球消费者的全新历史条件下，培育出一种真能够正代表人类精神价值追求趋势的企业文化。

8. 问：既然先进的企业文化是最核心的竞争力，那么以联想这个例子来看，联想与 IBM 的双方文化应该如何整合，以哪方的为主呢？

　　夏：应该以 IBM 为主。

　　从企业决策当局的角度来讲，在这历史性转折的关键时刻，一定要坚持由两个字概括的原则，这就是理性。因为从感情上，我们当然喜欢原有的，民族的东西，这是人之常情。但这情况下不能情绪化，否则就可能出问题。文化之间到底应如何理性的整合，要看哪种文化更先进，更容易被更大范围内的人群所接受，更能促进企业的发展。在这个问题上至少有两个评判标准：一，对内能否凝聚优秀人才，实现企业的高效运作；二，对外能否和企业生存环境中的各类利益主体实现和谐的互动。

　　联想现在面对的问题是，对内，面对的是 IBM 的员工和联想的员工。从企业管理国际化的角度来，我觉得如果想做到符合理性原则，就确实应该更多的照顾 IBM 员工的感受，否则，不仅难以再吸引优秀人才加盟，反而可能会导致现有人才的流失。对外，既然已经决定国际化，那么就不能仅仅考虑中国的消费者，而且还要考虑全球的消费者。在全球范围内，哪一种企业文化更易于被接受，我觉得我们可以比较容易地就做出一个较为科学的判断。在这个问题上，我觉得没有回旋的余地，只能做出理性的选择。

9. 问：如果一个品牌遇到信誉危机，应该如何应对呢？

　　夏：一般来说，信誉危机一旦出现，实际上就已经非常难办了，所以最好的办法，就是能够事先想办法预防，我认为对于危机来说，最重要的永远是预防。

　　但不管怎样，危机还是有可能出现的。有两个标准可以判断企业采取的应对措施是否有效：一是要迅速 (swift) ，二是要真诚 (sincere) 。为什么这两个标准这么重要，因为现在消费者有很多选择，出现信任危机时，消费要忍受心理折磨，特别是一些与消费者生命、身体健康有关系的产业更是如此。在这种情况下，企业如果不能迅速反应的话，消费者是不可能忍受这种折磨的，结果只能是放弃你的品牌，选择其他。还有，关键时刻，企业要真正地显示出真诚，也就是能不能让消费者真实地感到他们的切身利益被摆在第一位，这一点也非常重要。多年以前泰诺的危机处理就能给我们很多启发，当时问题出现后，他们立即招回产品、停止销售，同时对已经售出的产品及时进行更换以避免发生任何新的意外，随后又推出了优惠活动。还有近期 KFC “涉红”事件的应对措施，都可以使我们清晰地看到上面提到的两条标准的重要性。

　　所以，我觉得，企业实施应对危机的决策时，一定要摆脱短期利益的诱惑，必须快速、真诚的拿出解决措施，真正做到让消费者满意、放心。

10. 问：能否请您对今天的采访作一个总结？

　　夏：在新的企业竞争环境下，品牌延伸、或者多角经营的难度和风险有越来越大的趋势，所以企业在做这种策略选择的时候，要非常严谨、非常慎重、非常精细，只有这样才有可能取得成功。