文 / 哲宇策划

　　产品分销渠道扁平化、渠道重心向终端下沉是通路变革两大趋势，这在汽车行业的“变现速度”似乎更迅捷、更直白。面对潜力巨大的中国市场，国际汽车巨鳄纷纷抢滩中国市场，技术战、价格战、价值战、服务战、广告战等商战手段层出不穷，但都以渠道战为基础，前提是拥有渠道资源。时下，汽车大战真正惨烈的时刻尚未到来，各汽车企业忙得正酣的是渠道拓展与终端构建，竭力打造营销“铁终端”，完成营销网络的市场战略布局。长春一汽 - 大众汽车有限公司（简称一汽 - 大众）核心品牌——大众旗下的捷达、宝来、高尔夫三大子品牌，构成中国中级车市场的主力阵营。通过积极构建复合型营销渠道，并采取特色化的渠道分销策略，推动了一汽 - 大众市场销售。 2004 年 1-6 月，一汽大众累计销售各类轿车超过 12 万辆，产品市场占有率 10.1% ，产品销售实现同比增长 0.3% 的好成绩。

渠道战略

　　一汽 - 大众提出实施“一个中心，六个支撑点”经营战略：“一个中心”即大众所有工作都以用户满意为中心；“六个支撑点”是继续保持中国轿车市场技术领先的地位，使一汽 - 大众产品及质量与国际水平同步；成本达到国际水平；创造中国最佳的营销网络；营造员工最具吸引力的工作环境；实现中外方最佳合作交流。

　　不难看出，一汽 - 大众已把“渠道”放到战略位置，渠道是实现用户满意的主要载体。下面（图一）是一汽 - 大众渠道链构成，而终端“三位一体店”（ 3S ）更是渠道重心，具有新车销售、配件供应、服务维修、二手车置换、汽车保险代理等众多功能。同时，在上述功能中，服务维修是经营利润主来源，要超过新车销售和其他利润来源。因此，渠道是以顾客为中心的服务型营销终端，渠道组织已由产品型向顾客型转变，请见（图二）。

终端拓展

　　渠道模式有独家分销、选择性分销和全面分销三种，汽车行业大都采用选择性分销，一汽 - 大众亦是如此，并把捷达、宝来、高尔夫“捆”在一个通路里。既可以克服过度依赖总经销（独家分销模式）而产生经营惰性、对渠道控制力弱等缺点，又可以避免全面分销导致的市场混乱。一汽 - 大众采取品牌特许销售模式，根据企业及市场需要选择最适合的经销商，并由特许经销商投资建设品牌专营店，即 3S 店（三位一体），即集整车销售、配件供应、维修服务于一体的复合型终端，通过把功能集成，使客户可以享受最便利的一站式服务。

　　根据国际调查机构调查结论：一个好产品加上一个好经销商，用户满意度能维持在 56% ；当一个没有竞争对手优秀的产品遇到一个好经销商，用户满意度能维持在 49% ；当一个好产品遇到一个差的经销商用户满意度只有 36% ；当差的产品遇到差的经销商，用户满意度就会是零。请见图三用户满意度矩阵：

　　因此，一汽 - 大众很注重经销商的“质量”，提高经销商进入“门槛”：（ 1 ）应为在国家工商部门注册的企业法人单位；（ 2 ）应具备经国家计委、国家工商局授予的小轿车经营权；（ 3 ）用于新建经营场所的土地面积不低于 6600 平方米（ 60 米× 110 米）；（ 4 ）建设资金 400-600 万元（含设施建设、装修，购买设备、工具款等）；（ 5 ）具有与当地市场规模及自身营销能力相一致的流动资金 (300 万元 -1200 万元 ) 或相应的融资能力。可以分析，每一家品牌特许经营店按标准建设，并实现日常运营，综合投资要在 1000 万以上。

　　在渠道拓展方面，一汽 - 大众采取分品牌（分为大众、奥迪）建立品牌特许销售模式，终端采取品牌专营（ 3S ）形式。目前，一汽 - 大众拥有中国乃至世界上最一流的现代化展厅，并保持大众在德国的良好传统。据统计资料，大众品牌三位一体经销商总数量达到 274 家，遍布全国 141 个城市。 2003 年，一汽 - 大众还继续通过招标在全国 21 个省区发展 67 家大众品牌特许经销商，完善市场销售和服务网络布局，为增产增销奠定流通基础。

终端管理

　　一汽 - 大众坚持“全力支持经销商做大”的渠道战略，努力提高经销商的市场开拓能力和售后服务能力，这也是企业的总体战略。全力支持经销商做大，有几个着力点：（ 1 ）创造、维护、发展、强化经销商品牌；（ 2 ）营销指挥工作（向市场一线）前移，工作中心下沉，后方支持前方；（ 3 ）加强公司与区域（商务代表处）、公司与经销商、区域与经销商沟通与互动；（ 4 ）强化信息反馈的速度与深度，把握市场，抢占先机；（ 5 ）向经销商提供优质产品与服务，体现“商德诚信”。

一、 终端支持

　　一汽 - 大众坚持以提高经销商服务水平和能力来提高用户满意度，这要立足于厂家对经销商的大力支持。

　　（ 1 ）硬件支持。①专业培训中心。 2003 年一汽 - 大众北京售后服务培训中心落成，可同时进行服务、营销、管理等项目的培训教学工作，强化网络培训力度、提高培训工作质量、打造一流服务团队。②专用维修工具；③优惠销售服务车辆支持。

　　（ 2 ）软件支持。①建店支持。 3S 形象建设方案支持，使消费者能从经销商那里看到大众的实力和品味；②政策支持。厂方制定了系统的整车销售政策、促销政策、价格政策、返利政策、备件政策、服务政策、奖惩政策等；③培训支持。一汽 - 大众总部设有专业培训师，对营销管理、营销技巧、营销流程、服务流程等方面进行大量的培训；④信息系统支持，统一安装软件，建立客户关系管理系统（ CRM ）。

　　（ 3 ）促销支持。见后文。

二、终端管理

　　终端管理的重心就是打造一个“以用户满意为中心”的销售服务平台，“满意”有四层涵义：提供用户满意的产品；提供用户满意的服务保障；关心用户生活，理解用户兴趣爱好，尊重用户个性与追求；创造条件拉近与用户距离，企业与用户息息相通。

　　如何达到“顾客满意”，关键是经销商必须按照一汽 - 大众规定的标准销售服务流程为用户服务。一汽 - 大众制定了经销商标准销售流程和销售服务流程，并编制成教材，在各 3S 店全国普及培训，为售后服务质量全方位上水平做好了基础准备。汽车销售流程是销售顾问在接待顾客时的标准流程，可以为客户提供“一对一”和“全程跟踪”销售接待，请见图四。服务流程是从德国移植过来的成熟的、以“质量控制”为中心的“预约服务”，可以提供“一帮一”服务。

三、终端考核

　　在经销商管理方面，不搞经销商“终身制”，不断地“发展、梳理、整顿、开发”，建立奖惩和淘汰机制，通过考核分等级差异化管理，差异化主要体现在对经销商等级划分后制定不同的返利政策，使利益向优秀的经销商倾斜。 2002 年，大众有 400 多家特许经销商，经过梳理现有 300 多家，能发挥“战斗”作用的“铁军”不到 300 家，“质量”重于数量，还要继续让经销商队伍精干起来。 2002 年，一汽 - 大众通过中国盖洛普公司进行经销商全球统一的 DIA 评分，分值 71.1 分，企业认为不十分理想。 2003 年一汽 - 大众的目标是 75 分，措施是增加 DIA 分析和秘密采购，通过政策引导经销商提高用户满意度。

　　一汽 - 大众坚持企业不是经销商的唯一考核者，“主考官”是客户，因此企业的专业检查部门经常联手顾客对经销商进行检查。就检查考核项目可以分为几块：品牌专营情况、形象建设情况、展厅情况、服务投资情况、销售服务质量等几大方面。就销售服务质量方面，考核颇有自己特色：

　　1 、特色考核：

　　（ 1 ）秘密采购。公司内部检查人员扮作客户身份，采取电话咨询、现场访问等方式对经销商的服务质量进行监督、检查，并做到有奖有罚。

　　（ 2 ）飞检。公司内部检查人员以突然袭击、在经销商没有准备的情况下，到 3S 店或服务现场进行突击检查服务情况。这类活动每年要有 1-2 次，并有奖有罚。

　　（ 3 ）回访。每年针对每个经销商，服务监督检查人员都要回访 100 多位用户，获取第一手的经销商服务资料，并根据结果进行奖罚。

　　2 、活动考核：

　　（ 1 ） 活动检验。一汽 - 大众还善于通过举办各种活动，检验经销商的管理、服务能力，诸如“ 2002 捷达西部行”作为大型试车活动的同时还是对沿途 5 家特约经销商（服务站）进行检验考察。

　　（ 2 ）经销商竞赛。一汽 - 大众十分重视汽车售后服务质量，把德国服务文化移植到中国来，不断提高用户满意度，举办“一汽 - 大众 2003Nick-Nikel 服务竞赛”以促进经销商加强员工队伍建设。首届“一汽 - 大众 2003Nick-Nikel 服务竞赛”活动是大众在德国本土以外第一个此类活动。一汽 - 大众全国 283 家特许经销商共计 849 名服务经理、技术经理和配件经理参加，活动从 2003 年 6 月— 8 月中旬，经过从预约、接待、结算、回访、索赔、维修技术到配件的全方位和售后服务工作有关知识和技能竞赛，最后评选出前 12 名优秀团队和前三名的优胜团队，目前已圆满结束。

终端服务

　　国际汽车销售潮流有四个特征：产品概念正被需求取代、价格概念正被成本取代、渠道概念正被便利取代、促销概念正被成本取代。实际是“ 4P ”被“ 4C ”所替代，从前是“消费者请注意”，现在是“请注意消费者”。一汽 - 大众洞悉潮流，实施“一切以客户满意为中心”的经营战略，并坚持“服务是最好的促销”理念，开展实效化的服务营销活动。

一、服务体系

　　一个完整的销售服务体系，应能保证销售服务各环节的良性衔接与运转，请见图六：

二、服务理念

　　菲利普 - 科特勒提出了“让渡价值”（ 让渡价值 = 顾客总价值 - 顾客总成本）理念，“让渡价值”越高，顾客的满意度就越高，而这要通过为顾客创造更高的总价值或降低顾客总成本来实现。一汽 - 大众不断提高顾客总价值，还努力采取措施降低顾客总成本：缩短服务半径、缩短服务时间、美化服务环境、提高服务质量和服务档次。数字最能说明问题，现有服务网点 339 家，配件中心库 5 个，在全国居于首位，备件供货率达 95% ，产品投放密集地区服务站服务半径不到 50 公里，服务体系相当完善；节假日及日常 24 小时服务，为顾客创造了最大便利；质量索赔周期从一个月缩短至 15 天 ...... 核心就是降低顾客总成本。

三、服务策略

　　一汽 - 大众力求为客户提供“个性化服务”，除常规的提醒服务、告知服务、跟踪服务外，还打出特色服务营销牌：

　　1 、预约服务。通过预约，客户可以定时间，甚至定维修师傅。服务流程请见上文。

　　2 、主动服务。汽车消费存在“梯级消费”，消费换代周期在 5 年左右，一款车流行周期在 4 年左右，老客户的口碑与忠诚至关重要，直接关系到重复消费与新客户开发。帕累托顾客营销法则认为：“开发一个新客户的成本可以维护五个老顾客”，有力地支持了一汽 - 大众倡导的“忠诚营销”，与德国企业风格良性对接，更服务于“以用户满意为中心”战略。忠诚营销坚持“消费者购买第一辆车仅仅是消费的开始，而非终点”，忠诚培养贯穿于售前、售中与售后，以及各种活动中，创造条件拉近企业与用户距离。主要通过几个方面实现：（ 1 ）组建客户俱乐部。由特许经销商组建，通过为俱乐部会员提供贴身服务及近距离沟通，培养客户忠诚度。如一汽 - 大众北京特许经销商海联力通、亚之杰等都组织了车友俱乐部。（ 2 ） 假日及季节性例行服务活动。一汽—大众每年都要举行两次全国性服务行动，即冬季、夏季服务行动。通过关爱用户、对社会责任来赢得顾客忠诚。（ 3 ）回馈老客户。为回馈老客户的忠诚，一汽 - 大众经常策划并组织一些活动与老客户沟通、互动，如向珠海“捷达之家”赠车，以感谢“捷达之家”的品牌忠诚；举办“宝来世界杯之夜”主题活动，共娱、共乐、共侃世界杯，通过沟通与交流提升品牌信任度；面向宝来车主与爱好者举办“汽车足球赛”等等。

　　3 、透明服务。在一汽 - 大众特约服务店，展厅透明、服务透明，体现出没有任何遮掩的、传承于德国的一丝不苟的服务。同时，整车、配件、服务项目收费标准化，一切行动都在标准中进行。

　　4 、精益服务。精益管理是一汽 - 大众的服务理念，精益服务更为其倡导。所谓精益服务是指精心设计规划，以最小的投入，最小的风险，不投入不必要的服务要素，获取最佳的服务效益。

四、客户关系管理（ CRM ）

　　一汽 - 大众在建立客户服务中心、技术支持中心、电话支持中心、网络支持、投诉处理、客户满意度评估和新用户回访系统后，以先进管理软件拉动服务，实现信息中心全面启用和 CRM 全面导入。

　　2000 年起，一汽 - 大众开始推行服务站内部管理软件，最初是在全国 69 家服务站运行，并与一汽 - 大众汽车有限公司本部 R3 管理软件的对接，每个服务站与一汽 - 大众之间每时每刻都能对整车、配件、库存、维修量和索赔量等情况一目了然。再加上网络技术的支持，各个服务站的正常配件订货可达到每月 6 次 ( 正常 4 次、紧急 2 次 ) ；质量索赔周期从一月缩短至 15 天，大大减轻服务站的资金压力，提高了生产效率。

　　《大众汽车》 2003 年度公布调查资料显示，大众品牌销售服务遥遥领先，总提及率为 63.4% ，而其他品牌为：通用 14% ，本田 7% ，丰田 5% ，宝马 3% ，一汽 - 大众功不可没。另据《财富》（中文版）调查显示，在中国最受赞赏的外资企业排名中， 2001 年一汽 -- 大众位居第一， 2002 年亦排名前十位。《财富》认为，“一汽 -- 大众在 ...... 有效的客户服务、灵活适应中国市场、可靠合作伙伴或供应商、对中国市场的长期承 ...... 均胜于其他公司。

终端促销

　　每年一汽 - 大众对特许经销商予以亿元以上广告、公关活动等促销支持，同时更有对优秀经销商给予促销折让。同时，品牌形象广告由一汽 - 大众负责，而产品营销广告由经销商负责。形象广告注明相关经销商，展示形象同时也服务于销售。

一、终端促销体系

　　终端促销由厂家和经销商共同开展，并且厂家对经销商还有所约束。图七是终端促销体系示意图：

　　说明：

　　（ 1 ）厂家与经销商在促销上各有所侧重，厂家相对“宏观”，特许经销商业相对微观；

　　（ 2 ）不要把特许经销商与 3S 店混淆，因为特许经销商可能还经营其他厂家及其他品牌。

二、终端促销管理

　　厂家对经销商促销予以支持，通过“促销折让”来激励、制约并管理经销商。经销商广告发布原则是投入产出比高的区域性媒体，促销方案由厂方（或商务代表处）审批；小型促销活动由经销商自行策划、组织及实施，费用自行承担；保持厂方与经销商广告投放的协调性和一致性，符合形象要求标准；鼓励区域经销商联合发布广告，经销商排序原则上优先考虑新设立经销商；在一定周期内，未按厂方要求开展广告促销活动，取消促销折让；厂方开展促销活动，经销商不予配合，取消促销折让。

三、终端促销案例

　　1 、全局性大型促销售活动。一汽 - 大众从 2003 年 4 月 2 日起，联合 200 余家特许经销商实施“跨越 5.1 黄金周”的大型促销活动，即“ B" 计划。这是 2003 年度商务活动的重要组成部分，促销人群涵盖了新、老用户及关注一汽 - 大众产品的潜在用户。在活动中，将以小区展示、试乘试驾、邀请宝来老用户及其家庭成员参加周末开放日活动等多领域、系列化、立体地介绍一汽 - 大众系列产品、汽车养护知识及企业文化，力求抓住黄金周热销档期促动销售，更以此契机为消费者、商家、厂家建立起一个无间隙的交流渠道，巩固一汽 - 大众积极倡导的新型客户关系工程。

　　为使“ B ”计划收到实效，在媒体广告方面予以全面支持： 2003 年 4 月，“ B 计划”主题广告达 700 多万元，占当月广告总额的 67.5% ；《新民晚报》、《燕赵都市报》、《新闻晨报》、《中国质量报》、《齐鲁晚报》成为五大首选媒体；北京、上海、杭州成为主题广告投放 30 座城市中的前三名；广告以周一、二为主攻时段。事实证明，“ B ”计划促进了宝来汽车销售。

　　2 、局部小型促销活动。小型促销活动由各品牌特许经销商策划并组织实施，并在广告（包括网络广告）配合下展开。其中不乏精彩个案，特采撷一二：（ 1 ）登山寻宝活动。北京海联力通经贸公司策划：海联俱乐部免费带会员举行户外野营活动。活动内容丰富，如印度舞表演、玉米采摘、免费烧烤，会员参与活动的同时还有车载电话及礼品相送。（ 2 ）修车夜市。北京亚之杰伯乐公司策划：为工作繁忙和应酬较多的用户着想，推出“修车夜市”，即每周一至周五修车时间延长至晚 8:00 ，提供更周全的服务。