特别协作：湘潭大学文学与新闻学院广告系

辅导老师：唐晓玲（广告系主任） 孙丰国 王 果 刘中望

主持 / 统稿：陈 瑶

背景资料：

　　长虹集团始建于 1958 年，是我国“一五”期间 156 项重点工程之一， 1974 年，长虹开始研制并试生产电视机； 1992 年长虹牌彩电在国内同行中首家突破年产 100 万台的大关，一跃成为我国彩电行业的龙头企业，本着“产业报国 , 振兴民族工业为己任”为宗旨 , 扛起了民族大旗。成为“中国造”的代言人。自此，长虹彩电年产销量连年高居全国行业首位，并涉足彩电、家电空调、数字视听产品、电池、电子产品及军用雷达等六大类产业。长虹集团是国家首批一级企业、中国最大彩电基地，并独家荣获“中国彩电大王”殊荣。长虹连续四年获“金桥奖”，被世界银行组织誉为“远东明星”。

　　从 1984 年引进第一条彩电生产线算起，长虹在风口浪尖上前行了 20 年。作为中国民族产业的旗手，长虹有过打败洋家电的光荣，也有过彩管豪赌梦断的失落，“倪润峰”一度成为长虹辉煌业绩的代名词，而此次新上任的少帅赵勇（于 2004 年 7 月 8 日正式上任）能否走出倪帅的光环，让长虹真正再红一次呢，让我们拭目以待。

产业布局及企业最新动态

　　陈瑶： 倪润峰时代，长虹的咄咄逼人个性就在多次的价格战中表现得淋漓尽致，一次次的价格战不仅使长虹成为中国彩电业逼退洋货的旗手，同时也为自己赢得半壁江山，冠以“彩电大王”的美誉。换帅后的长虹在沉寂了数月后，赵勇新上任的“第一把火”就燃烧了整个大江南北。 9 月 20 日起，借助国庆的喜气，长虹在全国掀起了代号为“虹色十月”的营销战。很多人猜测不是老倪又回来了吧，但我觉得并不能简单地将这次的促销与以前的价格战混为一谈，从市场环境和本质上来说，都是应该区别对待的。此次的“虹色风暴”是以技术和价格为矛头直指目前市场上的所谓高清电视，熟知家电市场的人都知道，普通彩电市场已经进入了旺销期，很难再有突破了，而高端彩电的销售量实在有限，国内一些家电企业打着所谓的“高清”电视的口号滥竽充数，虽然说这个市场的潜力很大，但这样的市场是需要企业来培养的，长虹正是希望通过技术优势和适当降抵高端彩电的价格来打击竞争对手和拉动新的消费热潮，这能简单的等同于九十年代末的价格战吗？长虹与微软的合作也将加速长虹由传统家电企业向 IT 行业转变。作为优秀的民族企业，长虹的潜力是可以期待的，且厚积薄发是需要过程的。

　　王英涛： 长虹最初是研究生产军用雷达的重要基地，经过近 50 年的稳定发展，树立了中国家电企业由弱到强，并走向世界的典范。由于欧美国家视中国彩电如洪水猛兽，没办法了只好以“产品倾销”这样莫须有的罪名来保护其本国企业而驱赶我们，阻挠我国彩电进入世界市场，对出口大户长虹来说，其遭受的创伤是不小的。但我们的长虹每次都积极应对，重要的是长虹在加拿大设厂，积极参与反倾销的行列中。入世后带给了长虹很大的压力，其多元化的战略也受到了挫折，这似乎是企业在发展中普遍遇到的瓶颈，如何突破不仅考验的是企业高层，还是对中国市场经济初步发展阶段的一次重大突围。

　　王书娟： 有相关人士表明，长虹进行内部大调整，要解决的是两个方面的问题，一是将现有的九大产业如何做大做强；二是调整企业定位，从家电产品制造商的角色中突围出来，只做利润增值环节中最增值的环节。先不说长虹有没有能力整合九大产业，从定位调整来说就不具有可行性。“只做利润增值环节中最增值的环节”，什么是最增值的环节恐怕很难定义吧。

　　刘玲： 彩电已走过了辉煌时代而进入了微利时代，再加上企业接二连三的价格战更加速了这一时代的到来，于是企业要生存，要发展就要另寻他路了，或者提升技术，或者规模化生产、采集，合理利用各种资源来降低成本，让利消费者，或者开发新产品，满足消费者新的需求，或者进入新的生产领域，拓展企业利润空间。长虹不仅是中国彩电龙头，在国产背投上也独秀一枝，利用价格优势推行背投普及风暴，让长虹高清背投更广泛地进入城市中等收入家庭。另一方面强强联手冲击空调市场，她的健康静音王系列被评为“中国空调市场产品质量用户满意第一品牌”。可以说长虹还是找到了适合自己的再发展之路，但企业要发展就必须盈利，市场饱和是企业无力回天的事实，所以要开发新的产品，制造新的市场，而不是要以牺牲利润来抢夺市场。随着市场的成熟，降价产生的弊端已不是秘密，尤其对于知名企业，知名品牌来说，是有损品牌形象的，长虹积淀了几十年的品牌资产，在消费者心中有着独一无二的地位，不要因为价格而流俗。

　　章艳： 2003 年长虹推出了健康静音王系列空调，该系列空调以其独有的 9 大静音技术、 6 大健康技术，全面满足了消费者的健康需求。 2004 年，长虹成功实现健康静音王空调的健康升级，在原有的基础上全面采用了 9 大静音、 10 大健康技术，更好地改善密闭房间内的空气质量，更有效地消除病菌、灰尘和异味，是目前国际上技术领先的新一代健康空调。长虹这一举措有力的表征了其根据市场需求不断创新的生产特色。其中的“市场需求”，也就是消费者的需求。很明显 2003 年的春天，中国大地的空气中弥漫着“非典”的硝烟。“健康”一词顿时提到前所未有的高度而被大众炒得沸沸扬扬。正是抓住了消费者的这一心理需求，长虹才提出“新一代健康静音王空调”的概念，全力参与高端健康空调市场竞争，并取得骄人成绩。现在我国的经济已经从卖方市场转变到了买方市场，企业的生存必须以消费者为核心，时刻关注他们细微的心理变化，然后，设计出符合他们希望的产品，这样才能获得他们的青睐，从而占据市场的一份。

　　卫亮： 倪润峰以前提出长虹应该走出去。主动地走出去，不仅仅是销售网络，要把整个公司的相关运作推向外界，他选择了广东，那里有他的劲敌 TCL 和科龙，不久的将来长虹会不会因为沿海城市的种种优势资源而放弃处于内地，各种资源都要落后一步的四川呢？究竟长虹会不会出走四川，这还要看长虹以后的发展情况了，但若真的走出去了，那也是为了更好地利用广东优良的外资环境及各种咨讯融会贯通的优势，从企业发展的角度来说，是无可厚非的，长虹不但要走出四川，还要走向国际舞台。

广告表现及营销策略

　　邓雨： 九十年代中后期，长虹通过规模制造优势，一举击溃了洋彩电对国产彩电的围剿，更因其在国内领先的技术优势成为了民族彩电业的代言人。然而，在消费者的心目中，长虹常与外观过于传统、保守，品质平平联系在一起，而其竞争对手 TCL 、康佳、创维等通过一系列卓有成效的品牌形象运作，已与时尚、新颖、个性等因子连接在一起了。在跟进潮流的方面，长虹在广告宣传上的表现的确略显保守，长虹的广告创意欠缺给人耳目一新的感觉，虽然有时候也很大气，但却缺少时尚现代的元素，似乎还有残留计划经济时代的痕迹之嫌。随着现在“长虹数字高清彩电普及风暴”的拉开序幕，长虹正在逐步改变这种传统保守的形象宣传，逐渐完成新的彩电行业领跑者形象的定位过程。今后的长虹应以时尚、新颖、个性的新生形象重扛产业大旗，进入下一轮的“反围剿”战役中。

　　姜自文： 长虹于 1998 年大举进军海外市场，步入国际化的轨道，其海外贸易手段主要以 OEM 方式，即与国际著名大公司和贸易机构合作进行贴牌生产。为了开辟市场，长虹在不同的消费区域制定不同的产品定位、市场定位及经营策略规划。如在越南、印度等发展中国家，主要经营大众化的产品；而在欧美、日本等发达国家，则主打高技术含量的高端产品，其品质和速度都为长虹树立了“中国造”的新形象。入世后，长虹随之提出了打造世界级企业的战略构想，但其存在的问题不得不让人担忧，若长虹还沿用一贯的 OEM 营销模式与跨国企业合作进行贴牌生产，不能让自己的品牌“名正言顺”的走出去，那与一个跨国的大型加工厂有何区别呢，又谈何世界级的企业呢？

　　朱娟利： 长虹这几年陷入了品牌衰落的尴尬时期，分析其原因，除了企业自身管理的疏忽外，在对外宣传推广方面也存在着三个盲区：一是没有创新的销售思想和服务理念。当海尔“ 24 小时上门服务到位”的口号享誉市场的时候，当海尔的“真诚到永远”的服务理念深入人心的时候，直到今天，我们也不知道长虹的服务核心价值在哪；二是对终端市场的忽略。“终端搏弈”、“终端为王”这些词语都说明了终端已经成为了企业成败的关键因素之一。当 TCL 、海信、创维凭着对市场的敏感度着手于终端时，长虹还在忙着自己内部的产业调整而错失了良机；三是没有完整、统一的广告策略。无论是电视广告还是平面广告，我们很少看到长虹有计划、有系统的广告投放，广告表现也没有让人心动的闪光点。

　　段田喜： 长虹的销售渠道暴露不少问题。大家都知道，在 1998 年以前，长虹的产品不愁卖不出去，所以集团没有自建销售网络，而是提高经营大户批发，这就导致一旦市场不景气和价格波动，大商家控制着话语权，长虹其实是处于被动的应对中，没有控制市场的能力。而现在市场的竞争，特别是家电类产品，终端是很重要的因素。“国美封杀格力事件”就能知道终端卖场的重要性了。现在的长虹已意识到了自己在终端方面的不足之处，正组建自己的终端销售网络，并在国际市场上布点，加快了市场反应的速度。

品牌形象及企业文化

　　陈瑶： 资本是船，品牌为帆，人才是本，文化为魂。企业文化是一个企业心灵的窗口。处于不同区域的企业群，在颇具特色区域文化的熏陶滋养下，已形成具有丰富文化个性的企业流派。长虹偏居西蜀之地，既没有岭南派地处改革前沿的地理优势，也无燕赵派居于政治文化中心的心理优势，更无齐鲁派源远流长的文化优势，但这并没有使西蜀派代表的长虹产生丝毫属于“化外之地”的自卑。一次次的价格战将长虹咄咄逼人的气势渲染到了极致。从长虹的“产业报国”“百年长虹”“国际长虹”经营思想中就可以看出此绝非泛泛之辈。

　　何红平： 按企业资源基础论的观点来说，企业评价自身竞争优势劣势的基点，即 VRIO 理论：指价值问题、稀缺性问题、可模仿性问题、企业组织问题。 长虹集团在置身于 WTO 后的全球化竞争环境中，不仅仅要同 TCL 、康佳等国内家电企业争夺市场，还要接受外来电信巨头的挑战。因此，以科技创新、技术领先为基础，形成有价值性的稀缺，模仿成本高的竞争优势，才是长虹可持续发展的资源优势所在。就目前的情况来看，长虹还是保持了国内高端彩电这一领域的技术优势，这一点是值得肯定的。“价值”源于技术才是发展的硬道理，企业应该看到“规模成本低廉化”背后的经济趋向。

　　总结： 长虹公司为抢占市场制高点，夺取市场主动权，实施创名牌战略。坚持在高技术高附加值上下功夫，狠抓技术引进，技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，长虹产品能始终保持强有力的竞争势态，不断向市场推。在这方面，长虹值得大家的学习。无论长虹前期价格战的成功，还是后期价格战的失利，以及囤积彩显管的失策，都教育了整整一代的中国企业。长虹教会了中国本土企业如何通过价格战实现产业快速集中。长虹遭遇边界以及多元化的艰难，也为众多中国企业敲响了警钟。

责任编辑：郭 琳