近来，世界杯可谓火热了一把，足球推动地球，更推动商家，相信很多总裁经理心里痒痒，这时候最能刺激中国企业家神经的词莫过于体育营销了。最近，世界品牌实验室发布的2006年《中国500最具价值品牌》排行榜中，上榜品牌如联想、中国移动、CCTV、四川长虹、交通银行、国美电器、中国人寿、中化等均是体育营销的“重度参与者”，这更是印证了体育营销的魅力。

　　体育营销怎么去做，可口可乐和三星这些巨人们参与其中的故事我们已经听的太多了，却往往忽略了他们的退出。仔细观察历届大型赛事的赞助商名单，会发现除了几家铁杆赞助商之外，“有人来有人走”是常有的现象。为什么做，理由总是有，然而从为什么不做中，往往能洞察一些更深的东西。我们不妨从巨人的离席中寻找一些体育营销的门道。

1 蓝色巨人离席——战略选择

　　从1960年斯阔谷冬奥会到2000年悉尼奥运会的40年时间中，IBM一直是奥运会的IT赞助商，向每一届奥运会提供信息服务。但从2001年开始，蓝色巨人选择了离席。原因很简单，国际奥委会决在2001－2004年把IT行业的TOP赞助拆分为硬件和软件两个行业，这意味着IBM只能从中选择一项继续进行赞助，所涵盖的业务将被拆分为多个。这对于当时把“随需应变”作为总体战略方向、强调综合服务的IBM而言是不能接受的。因此，奥运再好，不能为企业经营战略服务，也只能舍弃 。

　　离席之后

　　离开奥运赛场，IBM转身走向了中网。这不仅 因为“客户对此运动激情不减”，更因为做B2B的IBM可以通过中网向其企业客户展示其综合服务。

　　"我们把客户带到赛场上来，向他们当面解释'随需应变'的真正含义，还在网站上详细的向他们勾勒出一个这方面的图画，在印刷媒体上面登出我们的文章。这一切能帮助IBM更好的开展业务。"IBM的发言人说。

　　ETO观点：

　　对于一个要砍柴的人来说，一把纯金斧子也只能是累赘。企业必须先明确自己要做什么，再去找合适的工具。IBM知道自己要走的路在哪里，所以对奥运也能洒脱的放弃，找到最适合自己的网球。赞助必须服从战略，否则，对于没有方向的船来说，任何方向的风都是逆风。

2 沃达丰离席——市场发展

　　2005年，沃达丰提前终止了对曼联的赞助。选择离席的主要原因是曼联无法满足其开拓更广阔市场的需要 。

　　曼联曾经是沃达丰市场战略中的重要一环——当时的沃达丰，正处于一个需要积极开拓英国国内市场的阶段，而曼联则是英国最成功的俱乐部，在国际范围内拥有数量众多的球迷，正符合沃达丰的需求。而随着沃达丰的成长和市场开拓的需求，曼联已经显得太小太小。

　　离席之后

　　转身之后的沃达丰为了开拓更广阔的欧洲市场而赞助了欧洲冠军联赛。作为国际足坛最成功的一项俱乐部赛事，欧洲冠军联赛通过电视转播被传送到227个国家和地区，被世界各国的亿万球迷所观看，适合新市场的开拓。

　　ETO观点：

　　借不同区域不同级别的赛事开拓相应的市场，是越来越多商家运用的办法，三星、联想、海尔采取的策略都是如此。但是，单纯只依靠“赛事”这一个维度是远远不够的，企业的渠道、铺货、相应设施等一系列硬件必须具备。

　　同时，赞助赛事是企业从“产品”走向“品牌”的转型，前期市场对其的熟悉度是必需的。

3 百事离席——只选择需要的

　　2001年，百事决定退出对英超冠名的争夺战。

　　"尽管英超联赛是一项非常重要的赛事，但我们最终还是决定退出。但这并不代表我们和英超没有关系，我们和曼联有很好的关系，并且我们还有世界级球员贝克汉姆做我们的品牌代言人。"百事的发言人说。

　　离席之后

　　放弃联赛，百事的广告策略围绕明星展开，除贝克汉姆外，还签下亨利、罗纳尔迪尼奥、兰帕德、劳尔、罗伯特·卡洛斯、内斯塔、托雷斯、胡特等人，可谓星光灿烂。明星策略是百事的长期战略，在今年世界杯上更是用到极至。

　　ETO观点：

　　“明星+音乐”战线是百事长期吸引消费者的品牌个性与定位。对于百事的消费者而言，英超联赛最吸引人的地方，在于“曼联＋贝克汉姆”的明星组合，百事拥有的，已经足够。

　　仔细分析赛事资源对于品牌本身而言最重要的是什么，进而考虑其与品牌结合的可行性。如果只要一个苹果，就没有必要买一个果园。

　　三位巨人的离席无不与品牌长期战略有关。具体来说，从企业品牌战略角度来看，制定体育营销主要考虑的问题有三点：

　　——企业营销策略，企业应有目的分阶段的运用体育资产满足经营需求

　　——品牌个性，在不同品牌和不同体育项目之间在个性上找到互通之处

　　——品牌传播特点，特定时期有特定传播需要，同时要与品牌长期宣传策略一致

4 UPS离席——IMC的无力

　　世界上最大的快递公司UPS曾连续赞助过1996年亚特兰大和2000年悉尼奥运会以及1998年长野冬奥会。但在2001年以后，UPS离席奥运会TOP赞助商的行列。

　　与前面几个巨头不同，UPS的离开多少带了些无奈的味道，赞助之后，它整合传播的效果一直落后于应有的水平，推广工作乏力。

　　以2000年悉尼奥运会为例，UPS原本希望通过投递赛票来提升在当地的知名度并传播其"很快、很可靠、最好"的服务特征，但是由于在澳大利亚没有足够多的工作人员，后来只得请当地邮政部门去做这件事，效果可想而知。

　　离席之后

　　UPS成为首家北京2008年奥运会赞助商。

　　UPS的回归令人期待，吸收前次教训，明显加强了整合传播的执行力。4月份拉开了其作为北京2008赞助商的第一轮奥运主题广告活动的序幕，全面展示UPS的全球卓越能力和资质，并体现UPS作为北京奥组委信任的赞助商服务于北京2008年奥运会的信心。同时，UPS正式设立亚太区北京奥运会赞助与运营副总裁一职，担当领导UPS奥运会战略项目组的重任。

　　ETO观点：

　　UPS归来，可见体育营销本身的魅力，但带进门之后的修行还是要靠个人的努力。同一个奥运，操作不同，会有很多不同的可能。

　　企业对自身的资源以及代理公司的情况、周边环境的变化等必须有足够深入的认识，赞助必须要明确后续活动的有效性以及执行力是否能够保证宣传活动的实现。

　　整合传播，主要的目的在于塑造差异化营销。企业的传播不单靠体育赞助行为实现，更多的在于和企业长期坚持的有效传播方式相结合，充分把握体育资产的传播特性，利用个性化的营销手段，使企业的营销方式贴上自己的标签。

5 HP离席——资金短缺

　　自2000年以来惠普一直是宝马威廉姆斯车队的赞助商。在2005年，惠普选择离席，他们将提前终止与F1威廉姆斯车队之间的赞助合同。

　　因为惠普公司的业务削减，因此不再赞助F1。在终止合同的前不到一周，惠普欧洲裁员5900人，资金不足是外界对惠普终止合同的最大猜测，因为每年的赞助费用至少在几百万美元。

　　离席之后

　　惠普并没有继续在体育领域有什么大的动作，而是转身赞助了很多学界与业界的专业活动与会议，开发高端资源，赞助策略有所调整。

　　类似案例在离席的巨头中并不少见。施乐在2003年离开奥运，也是为摆脱经营困境而施行财政紧缩的经营行为。

　　ETO观点：

　　业务缩减、资金短缺，第一个受牵连的就是赞助，毕竟赛车与奥运的代价太高，但如果做一权衡，投资费用较少的赛事，只要符合自身的战略规划与形象定位，往往也会对品牌本身起到很好的提升作用。

6 麦当劳的险些离席——ROI评估之惑

　　麦当劳从1976年开始参与奥运会的赞助项目，1997年首次成为奥运TOP赞助商，随后又继续成为2000年奥运TOP计划的赞助商。

　　2003年7月，传出了麦当劳不再参与2008年的奥运TOP赞助计划的消息，原因是麦当劳在经过仔细测算后，觉得过高的赞助费物失所值。

　　“离席”之后

　　2004年3月麦当劳公司宣布续签8年的奥运赞助合同。

　　ETO观点：

　　先看看近几年奥运TOP计划的入场券价格：

　　　　1985－1988年 400万美元

　　　　1989－1992年 1000万美元

　　　　1993－1996年 4000万美元

　　　　1997－2000年 5500万美元

　　　　2001－2004年 6000万美元

　　　　2005－2008年 6500万美元

　　可谓一路飙升，虽然有相应的权益存在，但对于不同的行业、策划执行能力不同的企业及不同的消费者而言，得到的收益是不同的；同时，赞助费用之后还必须有大量宣传费用的跟进，因此，奥运的风景并不是对谁都是那么美好的，企业必须在赞助全程跟进投资回报率（ROI）评估。一般而言，所做的评估包括媒体测量（观众、传播效果、品牌曝光），赛事消费者关注情况，赞助权益监测等几部分。

　　除上所述，还有很多其它的例子，都可以归结为以上几种情况,这里就不一一例举。

　　巨人离席的原因大致集中在以下几点，一是企业经营战略与赛事的矛盾；二是赞助效应扩大的不足；三是资金方面的考量，通过评估，赛事无法达到理想的ROI。巨头们更加看重借助赛事完成自身品牌文化的塑造以及与赛事合作的长期效益及发展规划，而赞助赛事只是品牌发展的工具。

　　对比国内赞助商，我们的关注点更多的在于单次赛事的名气、卖点、明星出场、刊播媒体等战术层面的问题上，赞助赛事本身成了目的，目光不够长远和开阔。

　　巨人的离去带给我们思考的空间，我们该关注的不是他们的背影，而是他们前行的路标。