引言：

　　世界杯如火如荼，各大国际球坛豪门相继粉墨登场，让我们大开眼界的同时，也让我们感到了巨大的差距，中国足球职业化已经十多年，却仍然没有找到一条属于自己的路。

　　截至2006年5月，中国男足仅以545分排名世界第68，不论是产品力，还是营销力以及品牌形象，且不说与一些国际球队相比，就是与我们的近邻韩国和日本相比，也让我们感到汗颜。

　　这既是压力，也应该成为我们加快步伐的动力。在沉痛反思的同时，我们更应该着眼于将来，着手于现在，借鉴国际、结合国情，为中国球队走出一条中国式的发展之路而努力。

经营管理篇

　　一个球队的立市之本，便是球员在球场内所表现出来的专业水准，这便如同市场上的产品，如果品质下降就会被消费者抛弃、被市场淘汰。就像皇马一样，正因为其产品力的下降而面临品牌缩水。因此，要像管理企业一样去管理球队。

　　球场如商场，球队如企业。以管理企业的方式管理球队是国外一流球队的不二法则。在韩国的足球史上，希丁克是一个重要的名字。他在接手韩国足球队18个月之后，把韩国队带进世界杯4强，实现了韩国人48年未曾实现的梦想。韩国人称赞希丁克在比赛中以"出奇的用兵和卓越的战术为我们赢得了期望的胜利"。

　　一份题为《希丁克领导才能的教诲》的研究报告，概括了希丁克领导方式的精髓：重用有实力的人才、重视基础培养、追求革新的思想和强调整体的力量。希丁克的理念无一不遵循了企业管理的基本法则。

　　面对韩国和日本这二个邻邦的骄人业绩，同样职业化的中国足球却是一落千丈。1994年12月，中国足球的国际排名为40位，而到2003年12月，这一排名到了86位，2005年9月，这一排名上升为第60，但仍与中国的国力和中国球迷的期望相距甚远。很多球迷开始对中国足球丧失信心。那么，国内球队到底缺少什么？我们究竟应该向国外一流的球队学习什么呢？

　一、产品品质

　　产品品质是一个企业立足于市场的根本，对于球队而言，球员就是其产品，球迷就是消费者，产品的好坏直接影响到市场和消费者的关注程度。

　　为了确保球队的整体水平，国外球队在球员的训练和管理方面，有着严格的职业要求，谁也不敢轻易违反。不象国内球队，竟然出现“大牌球员”赶走教练的怪事。即使是如小贝这样的世界级球星也没有一点特权，因为他们清楚，球队的水平是他们受到球迷欢迎的基础，没有了这些就没有他们今天的一切。

　　在韩国，球员如果平时不好好训练，教练至少不会让该球员上场，甚至会予以开除。韩国国内教练管不了球星的情况，过去也出现过，包括国家队，但是希丁克担任主教练后把那些不听话的球星坚决排除在国家队之外，而宁愿选拔那些水平暂时还差一些的新队员来训练，加以提高。在希丁克的执教下，韩国国家队球员一直进进出出，许多有名的球星没有入选国家队，有的球星也是最后才入选。国家队一直是流动的，这样就有了竞争，最后反而促进了国家队水平的提高。韩国没有球员不能经商办公司的规定，但是韩国不存在职业球员办公司这样的气氛。职业球员每星期要打两场比赛，还要参加训练，也没有时间去办公司。此外，职业球员都知道要维护自己的形象，否则在球队就不能立足。

　　在英格兰俱乐部中，主教练享有绝对的权威，任何球员包括大牌明星都不能对主教练的权威提出质疑。以曼联队为例，贝克汉姆因为急于带生病的儿子去医院，未请假而擅自不参加训练，结果遭到了主教练佛格森的训斥，贝克汉姆最后不得不主动承认错误。

　　NBA上海赛前，有消息说克里斯蒂脚趾发炎、奥斯特塔格右臂骨折、韦伯膝盖积水、麦克格雷迪背部受伤……然而当国王和火箭的包机先后抵沪，人们发现除了克里斯蒂和奥斯特塔格两人实在不行之外，其余主力球员都来了。为什么？因为这些球员很珍视自己的职业，也非常清楚自己的角色定位。

　　为了确保产品品质，以及每一次出场的产品都不出现大的差异，国外俱乐部对球员的日常训练抓得很紧。意大利各俱乐部球员一般每天训练４至６个小时，倘若球员不好好参加训练，尤其极少数违规违纪现象严重的球员，将会立刻受到相应的处罚，直至开除。意大利是个突出个性、强调自由的民族，那些球星不仅被人们捧得老高，而且其本人也往往自以为是。然而，任何一名球员都必须听从球队的管理，他的一切职业活动都必须无条件地服从教练的安排。

　　很难想象，在一个企业里面，如果员工，即使是一些看上去不可或缺的明星员工，不受公司制度的约束，不能服从管理层的安排，并时常与之唱反调，这个企业会是一个什么样子。同样的，员工如果去从事第二职业，甚至在外面开起了公司，他也肯定不能做好本职工作。

　　因此，在意大利，包括足球在内的所有项目运动员，在其职业生涯结束前，不得从事与其体育运动职业不相干的任何事情，包括经商。而在国内，我们经常可以看到球员经商、耍“大牌”、打架斗殴、打假球的新闻，而且已经见怪不怪了，这是国内球队管理的最大危机。因此，国内球队不仅需要一位懂得技术的教练、而且还需要一位懂得管理的专家。

　　为了塑造良好的形象，国外球队在引导球员努力提高球技的同时，还非常注重从情感方面取悦球迷。埃弗顿俱乐部就明确规定：不得忽视、遗失球迷的来信，有信必回。并安排专人管理此事，树立起服务球迷、尊重球迷的良好形象，反过来球迷更加热爱球队。而国内又有多少球迷得到过俱乐部的回信呢？

　　对于一些公益事业，国外俱乐部总是积极参与，如NBA球星到社区搞活动、到校园陪青少年读书，这从另一个角度体现了球员的职业素养，可以树立球队的良好形象。像乔丹那样的"天王巨星"，当初也照样陪孩子读书。一方面这是联盟的规定，另一方面任何一位球员都知道，某种程度上这也是为了从小培养潜在的球迷。恰恰在这类活动上，我们的大多数球员是最不愿意参与的。

　二、管理体制

　　在当前的国有企业中，因为体制问题导致的层出不穷的问题，已经严重制约企业的发展，成为众矢之的，改制成为趋势。而在中国足球界，体制问题也已成为制约球队发展的重要障碍。

　　让我们先来看看国外的足球管理体制。

　　意大利和英格兰都有成功的职业足球联赛。他们的足球体制有一个共同点：职业联赛由职业联盟管理。而足协只负责国家队训练、比赛等相关事务，并在技术等方面为联赛提供帮助。主管英格兰超级联赛的超级联盟是一个独立的组织。它完全独立地组织比赛，制定赛程，独立进行包括电视转播、赞助商、冠名权等商务开发。

　　英格兰足总（相当于中国足协）与英格兰各级联赛组织的关系是：既相互独立，又密切协作。彼此原本是互无联系的，只不过越发展到后来合作越多。英格兰足总要确保超级联赛以及其它级别的联赛按足总制定的规则举行。至于各场比赛的裁判，由超级联盟和职业联盟自己选定，但足总可以帮助他们选择裁判。如果比赛过程中发现违规行为，足总将首先要求当值裁判提交一份有关情况的报告，然后根据报告去对事件进行调查。英格兰足总主要的经济来源是来自国家队的比赛、足总杯赛以及有关商业活动，但并不插手俱乐部的经营和管理活动。

　　法国足协属于政府部门管辖的协会性机构。法国足协要制定与足球有关的一切规章制度，监督这些制度的实施，组织和管理比赛，发放比赛许可证和各类证书、奖杯、奖牌或奖状等，培训运动员、管理人员、技术人员、教练和裁判等。法国足协根据每年签定的合同可以在“伙伴框架”内得到赞助和资助。它每年得到政府的补贴，并受到国家审计法院的监督和稽查。

　　韩国足协并不直接管理各俱乐部，俱乐部由韩国职业足球联盟管理。足协只对全国足球发展提出规划，并对各下属团体进行指导和监督。

　　而中国足协目前扮演的角色，既是官方机构，又是行业协会；既是管理者，又是经营者；既是董事长，又是总经理。对于所有事关足球的事不分大小眉毛胡子一把抓，结果该抓的事没有抓好，不该抓的事抓出了问题。中国足协已经深陷利益漩涡之中，成为中国足球进一步职业化的阻碍者。中国足坛近年来暴露出很多问题如假球、黑哨等，让中国足协疲于应付，又拿不出彻底解决的办法。而越来越虚假和丑陋的比赛也导致了观众的不满和背弃。观众用脚投票的结果，是使联赛变得无人问津，沦为赤裸裸的金钱游戏。

　　不管是踢球还是不踢球的人，都已经意识到，中国足协的改革势在必行，协会应该完全摆脱其官方的性质，真正成为非营利性社会团体法人，由真正懂得足球、投资足球的人来管理，这样也才能真正为从事足球运动的单位和个人服务和代言。

　　而成立的由各俱乐部自主的职业联盟，可以充分调动俱乐部的积极性，吸收更多的人才参与中国足球事业。职业足球涉及到很多非足球领域，越来越需要一些法律、文化、商务开发、科技信息等各方面的专业人士参与。这显然是中国足协这样的行业性组织所无法做到的。

　　大连实德俱乐部主席徐明用一个有趣的比方来形容建立职业联盟的必要性。他说："如果让你拿别人的钱来办事，你可能把两块钱当一块钱来花。而如果让你拿着自己的钱办事，你就恨不得一块钱当两块来花。"

　　反观意大利、英格兰、法国等足球强国的联赛则无一不采取职业联盟管理联赛的模式，足协则更偏重于制定法规、培训人才、宏观调控、监督指导。足协和职业联盟既相互独立，又相互支持。当然，"职业联盟"是足球发达国家的产物，我们在借鉴和吸纳的同时也要根据中国国情加以消化利用。

　　中国的很多企业已经通过体制的改革重新焕发活力，作为企业化经营的中国足球，只要真正明晰产权，让俱乐部真正自主经营，走市场化运作之路，也必然可以获得新生。

　三、成本运营

　　在1994年以前，中国球员的平均年薪在1万元左右，即使高峰、郝海东等大牌球星的年收入也很难超过5万元。而联赛10年以后，一个普通的球员年收入也可以轻松上百万，这是中国人均收入的上百倍。从1994年足球职业化以来，球员的转会费用扶摇直上，1995年，球员的转会费用还在几十万的台阶上，1996年，球员转会费用已突破百万，到2002年，已接近1000万。

　　按照市场规律，大的投入意味着回报升值。在国外，大牌球员的购买虽然耗资巨大，但往往也带来俱乐部其他收入的剧增，而在国内，这种效果却并不明显。

　　以企业经营的眼光去看中国足球，我们越看越困惑，在企业对员工的绩效考核中，员工的收入和其业绩是相互挂钩的，拿得越多，说明你为企业创造得更多，一个年薪百万的职业经理人要带给企业更多的价值，这样他才有继续做下去的可能。而中国足球的人力资源管理远远背离了这条最基本的原则。从表面上看，各家俱乐部都有比重很大的绩效工资，但这样的绩效工资并没有让联赛的水平高起来，让比赛变得好看起来，让上座率提高起来。

　　由于球员工资高得离谱，导致国内俱乐部每年至少有一半以上的投入进了球员的腰包。在国外，也并不是没有类似的情况，英超一些大牌俱乐部的工资比例也曾经高达俱乐部总体收入的一半左右。但他们面对这种情况，马上采取措施，让这一比例下降。所以绝大多数的英国俱乐部的工资比例并不高。

　　英超球员的平均年薪为40万英镑，而英国的人均年收入为1.5万英镑，也就是说英超球员的收入是英国人均收入的26倍多。而在欧洲球队中，这个比例已是相对较高的。但更离奇的是，在中国这一比例更高，能达到100多倍。

　　实际上，目前国内俱乐部的运营状况普遍亏损。国内一场比赛的运营费用一般都在几十万元，而收入则少得可怜。足球比赛踢一场，亏一场。在欧洲，俱乐部有赢利的，也有亏损的。俱乐部作为一个企业，它本身就有非常高的风险。如果经营不善的话，出现亏损也是很正常的事。俱乐部如何才能避免亏损？一是开源，想方设法增加收入；二是节流，严格控制成本。其实，即使是在一些盈利丰厚的国际大企业中，对成本的控制也是非常严格的，例如许多公司规定办公用纸必须做到正反两面充分利用后才可丢弃，否则将被视为浪费。

　　但是，尽管赚不来钱，不少国内俱乐部还在仿效那些财大气粗的国际同行"疯狂烧钱”。像陕西利君（国力）这个中国甲Ａ联赛中最弱小的俱乐部，有一个赛季在购买外籍球员和教练员上的花费竟然高达人民币４２００万元之巨。为了开不完的足协会议，俱乐部老板基本上成了空中飞人，差旅费用居高不下，而这些会议并没有带来多少实际的效果，倒是给航空公司和酒店带来了不少的利润。每个俱乐部在球员工资、奖金等方面的开支也都动辄成百、上千万元，基地建设动辄投入上亿。云南红塔当年在红塔基地项目上就砸了4.5个亿。虽然投入不菲，我们的基地在世界上也是数一数二的，但现实的情况是，我们的球技在亚洲都算是二流的。这样不计成本不讲效果的投入必然造成大量亏损。

　　如果用企业经营的观点来看，这简直不可思议。企业是追求利润的，投入是为了追求回报，没有哪个企业为了好看而投入上亿元。因此，对于中国足球俱乐部而言，有必要引入企业的市场评估意识、成本管理意识，绩效考核机制，投入产出理念，既要开源，也要节流，尤其是在市场不景气的淡季，省钱就意味着赚钱。如果将这些钱用于市场开发上，可能会取得惊人的回报。

　　其实如果成本管理得当，各家俱乐部的浪费将会大大减少，以辽足俱乐部为例，他们在研究企业降低成本的方法后，将原来的"大包干"变为"包干到人"，将一场球的开支降低到原来的1/6。