7-11的中国乱局

 　　在便利店这个行业，7-11是一个难以超越的标杆。这家全球的便利店龙头企业，自从进入中国后，就开始了疯狂的圈地运动。
　　这两年来，低调的7-11煞费心机地排兵布阵，即便在市场低迷期，它也凶猛无比。在普遍低迷的便利店行业，7-11向来被看成一个标靶，从进入中国的那一天开始，7-11的野心就昭然天下——它打算延续在日本的神话，将中国市场一网打尽。早前，它的进入中国被称为颠覆中国零售业态的破冰之旅，媒体不吝溢美之词夸赞这个便利店之王，然而到时隔多年后的今天，急速圈地后的7-11隐痛悄然发作。
　　现在看来，7-11发力中国多少带点理想主义的味道，但站在便利店的山头往下看，扩张能力、赢利能力并不互为因果，从它在欧美、日本的表现上看，照搬成功的模式也许是一种最省事的做法。

崛起之谜
　　便利店是一个没有秘密的行业。从7-11的崛起历程，可以看见它被竞争者顶礼膜拜的缘由。在美国草创的7-11最初是一家贩卖冰品、牛奶、鸡蛋为主的商店，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，所以改名为7-11。
　　从1927年到1952年长达二十五年的时间里，它的经营者南方公司才开设第100家店。这家保守的公司将经营权授给了日本伊藤洋华堂公司后，开始了爆炸式的发展。这是一家墙内开花墙外香的公司：在日本，它的店铺数近12000家，而美国的数字仅是它的一半。2005年10月，它正式被伊藤洋华堂收购后，成为了一家日本公司。
　　在横跨两个世纪的发展中，7-11始终作为领导者的形象出现在公众面前。它开启了一个便利店时代，许多公司步其后尘搭上这趟班车，开始了扩张之旅。在业界，始终没有人敢夸下海口去超越它或追赶它，它是一个高度。难以逾越的不仅仅是它的规模，还有品牌，体系和管理等独门秘器。
　　　首先让人称道的是24小时便利店的诉求，它最终颠覆了传统商店的经营习惯，在生活节奏快、工作压力大的日本受到了大力追捧。这种诉求看似增加了开店的成本，但实际上，那些习惯加班的夜猫子白领却弥补了这个遗憾。许半夜回家的人们，习惯在到7-11买上一碗热腾腾的鱼丸或者一杯冰冻的可乐，这成为了他们不可或缺的生活方式之一。
　　　虽然大部分商品类同，7-11还是将更多精力都花在迎合白领族群的习惯上，它只推出这些感兴趣的商品和服务，例如鲜花预订、精品早点等；而小商店则并不试图只为白领服务，他们希望以廉价来换取更多人的购买。两者的定位造成的差异显而易见，7-11将商品的定价提高10%～15%依然大受欢迎，而许多小商店却因价格低廉而压力倍增。当然，最有竞争力的还是具有7-11特色的食品，例如思乐冰，这个专利产品曾在全球范围内为7-11带来数以亿计的收入。
　　最终还是要归结于品牌。在便利店品牌的塑造中，VI的意义至关重要。7-11 利用色彩鲜明的三色条武装店面，并将“你方便的好邻居”的亲民诉求四处张贴悬挂。这看似简单的招数，却将自己的品牌定位与对手区隔起来。有意思的是，在7-11感性诉求拉近邻里距离时，它在日本最大的竞争对手全家却用“月亮、星星”来强调昼夜服务精神，据说有些对手甚至打出了“25小时服务”的夸张广告。在境界上，7-11显然更加高明，至少它摸准了消费心理的脉门。
　　不过，收入微薄的便利店要赚取更多的钱，降低成本也是不得不考虑的因素。迄今让7-11最感到自豪的是它的体系。在哈佛，7-11常常是教授们信手拈来的经典教案，毕竟，要跨越地域的界限，将全球数万家店运转自如并赢利是一项庞大的工程。7-11当然有自己的绝招，物流、销售、订货这三个关键节点被7-11打通并丝丝相扣。这个庞大的企业机器，制定了许多细节，连卫生清洁、早上问候等芝麻小事也一一规定，它甚至夸张地开发了一个天气管理的程序，以便人们在下雨天买到心水商品，同时也不至于让店里的冷饮滞销。
　　在诸多省钱的行动中，物流配送是一个最好的路径。对便利店主来说，最郁闷的是存货，因为这不仅意味着商品滞销，而且还意味着占用资金，所以消除库存的疑虑成为7-11面对加盟商的头号工作。最有效的办法就是建立垂直的物流中心。7-11将物流的效率精确到每间店铺最短的送货时间，它甚至有一条不成文的规定：每个店铺之间的配送相隔时间不得超过30分钟，每天最迟在10点半完成180个店铺的商品配送任务。
　　在过去的几年当中，始作俑者7-11用海外的思维创建了一幅中国便利店的美妙蓝图，这些准则现在依然适合中国，但这家卓越的公司似乎并没有找到它的七寸，诸多跨国公司的失败例子正在为它作出指引：一个公司只有抓住了当地市场的灵魂，配备武装才有意义。

中国乱局
　　7-11的华南区授权经营商广东赛壹便利店公司位于广州机械大厦的副楼，距离不到一百米，便是广州最繁华的商业街北京路。和地理位置不对称的是，它所在的办公楼是一个幽静而偏僻的所在。看似相悖中，正暗合了人们对它的印象：极度繁华却十分低调。在很长一段时间里，7-11在迅猛圈地开店的同时，却刻意与公众保持相应的距离。
　　在过去的一年里，7-11努力让自己的形象更符合自己的地位：今年2月份，它成为首家获得特许经营的外资企业，8月份它在深圳开出了第一家加盟店。这极具象征意义的两幕似乎是预示了一种利好：在经历短暂的休整后，在未来的一年里7-11将再次狂奔。1992年进入中国之后的最初十年，这家便利店只是在华南区有所涉足，即便在北京、上海这两个中心城市，7-11也只是一个观望者，这与它的全球便利店之王身份并不相符。
　　在国外，7-11依靠特许经营发家，将触角伸向了20多个国家，并繁衍了30000多家商店。无论在纽约的第五大道，还是东京的郊县，都可以看到7-11鲜亮的三色条标志。
　　在中国市场，7-11的授权由伊藤洋华堂、香港牛奶公司、台湾统一超商、泰国正大集团四个公司所瓜分。这被业界戏称为7-11的四大天王。香港牛奶公司拥有7-11在新加坡、香港与中国华南区域的经营权，统一超商则抢先获得台湾、上海市场的经营权，正大拥有亚太地区的特许经营权并与统一超商共享上海市场，伊藤洋华堂则独占日本、北京等市场。其中，赛壹公司便是香港牛奶公司为抢占华南市场所设立的合资公司。
　　在中国，7-11并没有像海外那样惬意。在广州，7-11将店面开到了租金最贵的的写字楼中信广场里，如果按照成本收益来核计，这家店要赢利几乎是天方夜谭。这样的店在广州并不少见，在不断攀升的开店成本与经营成本下，越来越多的人认为便利店并不是一个适合中国国情的行业，因为人均年收入4000美元的门槛足以禁锢这个业态的进一步裂变。
　　并非所有的授权经营者都有这么好的耐心去等待赢利的那一天，例如泰国的正大集团。近日，正大集团高调面对媒体，宣布停止在中国市场的扩张计划并打算关闭所开设的7-11便利店。它给出的理由是：中国市场的竞争过于激烈。
　　这也许与之前国家限制外资开展特许经营业务的政策有关，但亏损的迷局却与之无关。“直营连锁不仅投资大、开店慢，而且也是7-11最不擅长的经营模式”，一位业内人士分析7-11说，但即便是采取加盟连锁，仍然难以扭转亏损。“这不过是将亏损的风险转嫁给了加盟商而已。”在获准特许经营后，至今只有一家加盟商加盟。
　　虽然在赛壹的办公大楼，不断进出的忙碌人群至少给人一种印象：7-11正在努力寻求下一个拐点；但是“我们很少接受媒体的采访，媒体的采访起码要提前一个月申请”的冷漠言辞，让人觉得这个7-11华南地区的经营者仍旧并没有体会到本土化的真核。至少，它并没有打算通过媒体来宣传它“开放加盟”的“轰动新闻”，也许真正的原因是：在开放加盟数月后，本来自信满怀的7-11并没有走出窘境，也没有赢得加盟商的叫好声。
　　和许多跨国公司一样，7-11的中国之困并不是因为它的战略出了问题，而是在本土化上仍然不够彻底。面对层出不穷的对手，这个过江龙能否找到赢利途径，并持续安坐第一的宝位？在一片质疑声中，7-11想延续国外神话几乎是痴人说梦。